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企业最常用的5种赢利战略
盈利模式是企业获利的方式，是对不同获利方式的一般性概括和总结。新经济的到来迅速改变了游戏规则，以客户关系和价值为基本内容的新的盈利模式将会在已经出现的网络经济中大行其道，企业关注的重点将是如何以更低的成本获利和利用更有效的资源呢？以下是小编精心整理的企业最常用的5种赢利战略，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
企业最常用的5种赢利战略
一、差异化
产品差异化带来较高的收益，可以用来对付供方压力，同时可以缓解买方压力。当客户缺乏选择余地时其价格敏感性也就不高。最后，采取差异化战略而赢得顾客忠诚的公司，在面对替代品威胁时，其所处地位比其他竞争对手也更为有利。
实现产品差异化有时会与争取占领更大的市场份额相矛盾。它往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备，即这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。较为普遍的情况是，如果建立差异化的活动总是成本高昂。如：广泛的研究、产品设计、高质量的材料或周密的顾客服务等。那么实现产品差异化将意味着以成本地位为代价。
如果差异化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成本领先有所不同。波特认为，推行差异化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。推行差异化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。
二、低成本
成本领先战略(也称低成本战略)成本领先战略也许是三种通用战略中最清楚明了的。在这种战略的指导下企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。企业经营范围广泛，为多个产业部门服务甚至可能经营属于其它有关产业的生意。企业的经营面往往对其成本优势举足轻重。成本优势的来源因产业结构不同而异。它们可以包括追求规模经济、专利技术、原材料的优惠待遇和其它因素。
当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时、它的低成本地位就会转化为高收益。尽管一个成本领先的企业是依赖其成本上的领先地位来取得竞争优势的，而它要成为经济效益高于平均水平的超群者，则必须与其竞争厂商相比，在产品别具一格的基础上取得的价值相等或价值近似的有利地位。成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能。
成本领先并不等同于价格最低。如果企业陷入价格最低，而成本并不最低的误区，换来的只能是把自己推入无休止的价格战。因为，一旦降价，竞争对手也会随着降价，而且由于比自己成本更低，因此具有更多的降价空间，能够支撑更长时间的价格战。
三、聚焦
成本领先战略与差别化战略面向全行业，在整个行业的范围内进行活动。而集中型战略则是围绕一个特定的目标进行密集型的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更为有效的服务。公司一旦选择了目标市场，便可以通过产品差别化或成本领先的方法，形成集中型战略。就是说，采用重点集中型的战略的公司，基本上就是特殊的差别化或特殊的成本领先公司。由于这类公司的规模较小，采用集中型战略的公司往往不能同时进行差别化和成本领先的方法。
如果采用集中型战略的公司要想实现成本领先，则可以在专用品或复杂产品上建立自己的成本优势，这类产品难以进行标准化生产，也就不容易形成生产上的规模经济效益，因此也难以具有经验曲线的优势。如果采用集中型战略的公司要实现差别化，则可以运用所有差别化的方法去达到预期的目的，与差别化战略不同的是，采用集中型战略的公司是在特定的目标市场中与实行差别化战略的公司进行竞争，而不在其他细分市场上与其竞争对手竞争。在这方面，重点集中的公司由于其市场面狭小，可以更好的了解市场和顾客，提供更好的产品与服务。
四、区域领先
区域发展战略是指企业根据企业内外部环境，以及对企业面对的不同区域市场的分析，确定开发方式，明确重点开发区域，确定重点开发区域和非重点开发区域的开发策略与开发措施，提出区域近期重点建设项目的地区安排。区域发展战略的制定实际上是根据区域发展条件、进一步发展的要求和发展的目标所作的高层次、全局性宏观谋划。是对区域整体发展的分析、判断而做出的重大的、具有决定全局意义的谋划。它的核心是要解决区域在一定时期的基本发展目标和实现这一目标的途径。
五、附加值
对当前的中国企业而言，开发高附加值产品更是具有重大战略意义。
1.可以提高企业的战略意识。
2.可以提高企业的集约化经营水平
3.可以提高企业的国际竞争能力
4.可以提高企业的国内市场占有率。
5.可以提高企业的经济效益。
企业可持续盈利的法则
能够实现可持续盈利的企业，一般遵循以下五个法则：
1）产品和项目好卖，能够有稳定的流水；
2）利润增长机制设计合理，实现降本增效；
3）靠渠道挣钱，渠道持续转化，提升销售利润；
4）打造销售力、执行力极强的团队，超额完成业绩；
5）注重开源节流，关注投入产出，有完善的产出评估体系；
产品和项目好卖的关键因素，是要塑造出让消费者不可抗拒的购买理由，也就是产品和项目能够给消费者带来的价值；而利润增长无非是把握这两点：
1）提高收入；
2）降低成本（费用）；
那怎样才能提高公司的收入呢？主要有三种途径：
1）提升销售产能，提高现有产品的销售业绩；
2）开发新的产品线，进入新的细分领域；
3）提高现有产品/服务的价格；
在当下，厉害的商业模式，都是靠渠道赚钱，要想提升销售产能，必须要注重发展渠道；通过渠道才能快速占领市场，占领消费者心智，提升品牌的好感度、口碑度。
开发渠道就要考虑到成本的把控，怎样才能实现降本增效呢？
比如，我们先设置一个清晰的预算机制，算出每个月的收入、支出、毛利、净利，每一笔开支都有一个清晰的预算和规划。
根据预算做投入，同时还要根据紧急程度做评估，到底哪些项目最紧急，最需要资金投入，而哪些项目的发展阶段还没到，可以暂缓。
比如通过投入产出体系评估，现在公司的销售人员成本过高，但是公司的业绩一般；这样就相当于，我们在团队方面投入了很多，但是却不能取得相应的回报，这时就要考虑去优化团队的结构。
企业怎样才能有更大的盈利空间？
很多企业老板为什么能够挣到钱，因为他们能够制定出合理的产品价格体系，能够把成本、毛利润、净利润等因素都考虑进去；而且遵循着一条公式：产品价格>成本。
被誉为“竞争战略之父”的美国学者迈克尔·波特在《竞争战略》一书中提到了“总成本领先战略”。
这里有两个核心要点：
1）以低成本生产大众化、标准化产品，为价格敏感型客户提供质优价廉的产品；
2）在整个价值链上，公司产品的总成本要低于竞争者，将产品卖了可获得规模化利润；
要想获得这样的成本优势，在产品规划上，我们就要细分出引流产品、利润产品、爆款产品。
引流产品负责跑量，利润产品负责赚钱，爆款产品负责攻打市场。
另外，我们还要严格把控各个环节的费用，包括研发、服务、代理商，渠道，终端，分销商等，各个环节都需要实现成本的最小化。
但是很多公司会单纯追求低价，最后陷入了恶性的低价竞争，导致产品越卖越亏钱。
在追求成本优势的时候，我们一定要清楚一点，不是一味地追求低价而忽略成本，一般来说，我们可以通过这两个渠道来获得成本优势：
1）规模效应；
2）优化流程；
名创优品就是一个非常典型的案例，它通过“短路经济”，品牌商直接跟制造商拿货，然后直接供货给零售店，去掉了中间节点，优化了交易结构，提升了整个商业效率。
这样名创优品在面对制造商时，就有极大的议价能力，既能拿到超低的进货价，又能节省中间的运营成本，哪怕它降低产品售价，依然能够获得极高的利润。
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