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移动光缆管线管理系统项目建设研究
随着市场经济的不断发展，通信在人们的日常生活、工作和科学研究等领域起着越来越重要的作用，下面是小编搜集整理的一篇探究移动光缆管线管理系统项目建设的论文范文，欢迎阅读查看。
摘要：光纤通信网络技术在带来便捷同时，光缆线路也存在着点多、线长、易发生线路中断、受环境影响敏感等缺点。在此情况之下，保证网络安全的有效途径就是提高日常维护管理水平，地理信息系统(GIS)的引入是解决光纤通信网络信息资源管理难题的有效手段。中国移动作为世界通信运营领域的领军企业，充分意识到了光缆管线管理系统对网络建设、维护、经营的重要性，因此梳理地理信息系统(GIS)在光缆管线管理系统资源管理工作的应用中遇到的问题和解决方法具有重要的现实意义。
本文以中国移动巴彦淖尔分公司光缆管线管理系统实施项目的过程为例，分析了光缆管线管理系统落地项目的任务目标、项目特点和遇到的困难，重点从时间管理、沟通管理、危机管理等角度，探讨如何应用项目管理工具解决在项目运行过程中遇到的问题，并评估实施效果。本文还对光缆管线管理工作的开展提出了建议和思考，为其他类似项目提供一些参考和借鉴。
关键词：光缆，GIS,项目管理
第一章绪论
1.1研究背景
随着市场经济的不断发展，通信在人们的日常生活、工作和科学研究等领域起着越来越重要的作用。光纤通信作为通信传输的一种方法和手段，是通信传输的主要方式之一。光纤通信与上一代通信系统相比，不但具有通信数据容量大、通信中继距离长、受电磁干扰影响小、串话小、无电磁泄漏、保密性能好、体积小、重量轻等优势，在使用上也有非常大的灵活性，既可在各种大容量、超大容量、信息传输系统中使用，也可在中、小容量系统中使用。因此，光纤通信在当今的通信领域得到了广泛的应用，光纤通信技术的发展也极其迅速。
在享受光纤通信网络技术带来便捷同时，光缆线路也存在着点多、线长、易发生线路中断、受环境影响敏感等特点。光缆线路设施主要设置在室外，由于光缆通信线路环境复杂，因自然环境、社会环境的影响，光缆线路受到意外伤害的事故每天都在发生。面对不可抗拒的自然灾害和人为破坏，不论光纤通信网络保护设施设计的如何全面，也不能完全防止光缆线路阻断故障的出现。在此情况之下，保证网络安全的唯一有效的途径就是提高日常维护管理水平。
由于光纤通信网络的规模不断扩大，其所涉及的承载设备的种类和数量不断地增加，整个网络的复杂性也随之日益提高，光纤通信网络管理日益增长的需求和网络管理现有技术手段之间的矛盾日益突出。人工管理带来的低效率、高出错机率等问题也变得越来越大，这大大增加了光缆资源管理的难度。通信网络的健康运行需要对承载光纤网络的通信光缆线路资源进行系统有效的信息化管理，而想要提高维护管理的效率，就必须引进先进的信息管理技术。
地理信息系统(GIS)的引入是解决光缆线路资源管理难题的有效手段：
1、地理信息系统(GIS)是一项成熟的计算机信息管理技术，已在交通、能源、国土资源等很多领域有着广泛的应用。地理信息系统通过计算机的方法，将一定区域内的地理信息实行数据化，在进行综合分析操作之后，以一个整体化的计算机图形界面的形式提供给管理者和决策者进行查询、浏览和使用。
2、光纤通信网络需要一个科学自动化的信息管理系统。随着通信网络的曰益扩大，光缆线路的分布也越来越复杂化，加上近几年社会经济活动日益活跃光缆沿线社会施工大幅增多，这就使得沿线地貌因为自然和人为因素变化较快，威胁到了光缆线路的安全。与此同时，通信系统的设备更新和光纤的使用情况也变化的非常频繁，对于光纤通信网络的运行和使用信息的处理如果还用沿用手工管理方式，不仅不利于相关信息的查询和更新，也不便于对通信系统的运行管理。
由于以上这些因素，光纤通信网络急需一个自动化的信息管理系统，这个信息管理系统可以随时根据线路改造、沿线地貌的变化而及时更新数据库，保证光缆线路资源、地貌等数据信息的真实性。地理信息系统的应用，可以有效地解决以上问题，并能为光纤通信网络的维护、故障排除和资源使用管理提供直观的技术平台，提升了光缆线路管理的效率。
在全球化协作的商业时代，85%以上的企业决策数据与空间位置相关，例如客户的分布、市场的地域分布、原料运输、跨国生产、跨国销售等。对于包罗万象的信息，传统方法局限于枯燥无味的数据处理和表现，缺乏直观性和决策可视化，而地理信息系统能够帮助人们将电子表格和数据库中无法看到的数据之间的模式和发展趋势以图形的形式清晰直观地表现出来，进行空间可视化分析，实现数据可视化、地理分析与主流商业应用的有机集成，从而满足企业决策多维性的需求。地理信息系统可以将晦徑抽象的数据表格变为清晰简明的彩色地图，帮助企业进行各类商业决策。
正是光纤通信网络资源管理工作的需要和GIS信息管理系统的巨大经济价值，推动着中国移动开展了光缆管线管理系统(简称：管线系统)的建设和实施工作。
1.2研究的意义和目的
中国移动作为世界通信运营领域的领军企业，已意识到了光缆管线管理系统对网络建设、维护、经营的重要意义。针对目前的网络现状和通信设备网管建设情况，为了实现通信设备网管的综合化，提高网络效益、减小网络维护成本的要求，中国移动通过建设传输网综合网管系统对传输网进行统一维护、统一管理。
光缆管线管理系统(简称：管线系统)正是传输网综合网管系统最为核心和重要的组成部分。
中国移动集团公司从2010年就提出实现网络和业务问题的"可视","可控","可分析","可溯源"的总体目标，力争实现资源承载关系的完整呈现。从集团公司角度，通信资源管理将有以下几点发展趋势：
1、网络管理手段将做重大的变革，其中的重中之重是支撑手段的建设。
2、支撑手段的建设包括综合资源管理的建设、综合监控、综合分析的建设。
3、支撑手段建设的重中之重就是资源管理，因为没有准确完整的资源管理，那么综合监控、综合分析就无从谈起。
4、资源管理要达到前所未有的精度，不仅要求掌握光缆的路由走向，还需要清楚光缆业务的具体使用细节。从光缆线路资源管理的角度来讲，就是从管线到业务，完成"GIS地图一管井一管道内光缆一光缆内纤芯一光路一业务电路一业务网拓扑"完整业务链条的系统展现。
集团公司希望过光缆管线管理系统的建设满足业务部门的使用需求，从而提高网络维护效率，优化网络质量，增强用户的使用体验和企业的核心竞争力，最1极开展了管线系统的专项建设工作。
而在巴彦掉尔移动公司原有的光缆线路资源管理工作中存在着下列问题：
1、资料极其缺乏、不完整不全面，资料管理混乱。
2、大量通信站点内管线标签信息不准确、缺失，光缆线路资源使用过程混乱。
3、工程建设与维护脱节，光缆线路资源移交流程未理顺。
与此同时管线系统的专项建设工作也存在很多难点：
1、原有资料需全部重新编辑录入。
2、新的管理系统使用复杂，需要投入的人力物力大，学习时间长。
3、资料录入工作涉及部门多，协调困难。
4、时间、人力、设备、资金资源严重不足。
5、集团公司考核要求极为严格，对此项工作实行一票否决制。
以上原因造成管线系统的专项建设实施工作面临很大困难。
只有解决好项目实施中的各种问题，才能达到优化网络资源配置，改善网络运行环境，提高网络运行质量的最终目的，才能进一步使网络运行处于最佳状态。
正是抱着这样的信念，中国移动巴彦淖尔分公司管线系统项目团队攻坚克难，运用项目管理方法和手段使项目在计划进度内完成，并取得省公司内排名第一的成绩。
本文希望以中国移动巴彦掉尔分公司光缆管线管理系统实施项目(简称：管线系统项目)的实施过程为例，从人员管理、质量管理、时间管理、流程设置等角度探讨如何解决在项目建设的过程中遇到的问题，为其他类似项目提供一些参考和借鉴。
1.3研究方法范围
1.3.1研究方法.
本论文主要采用了文献调查法、个案研究法、经验总结法和数量研究法等的研究方法。
文献调查法：文献调查法是有目的、有计划、有系统地搜集有关研究对象现实状况或历史状况的材料的方法。本文通过综合运用整理、统计、个案研究等科学方式，对所研究的项目进行有计划的、周密的调查，并对调查搜集到的大量资料进行综合分析和比较归纳，从而提供值得参考的项目实施计划和方案。
个案研究法：个案研究法是认定研究对象中的某一特定对象，加以调查分析，弄清其特点及其形成过程的一种研究方法。本文通过对巴彦淖尔移动公司光缆管线管理系统的实施项目进行专题研究，通过实际项目实施过程中的实证分析，得出具有现实指导意义的研究成果。
经验总结法：经验总结法是通过对实践活动中的具体情况，进行归纳与分析，使之系统化、理论化，上升为经验的一种方法。总结推广先进经验是人类历史上长期运用的较为行之有效的领导方法之一。本文对项目实施过程中得到的经验教训进行了很好的总结和梳理。
数量研究法：数量研究法也称"统计分析法"和"定量分析法",指通过对研究对象的规模、速度、范围、程度等数量关系的分析研究，认识和揭示事物间的相互关系、变化规律和发展趋势，借以达到对事物的正确解释和预测的一种研究方法。本文通过对巴彦淖尔移动公司管线项目的实施过程中的相关数据进行分析，得出部分有意义的建议和结论。
1.3.2项目管理
项目管理是一个管理学分支的学科，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。
项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。
项目管理以组织的机动灵活、面向客户和资源的高效率利用而适应了当今社会的剧烈变革的需要和激烈的市场竞争，有效地解决了大型组织的效率低下和小型组织面临的风险增加的问题，是一种先进科学的管理方式。因此科学规范的项目管理更加适用于通信网络项目。
项目管理在通信工程中应用有效提高了通信网络工程建设与优化管理水平，随着通信业项目管理成熟度的加深，能够提升项目内外资源的有效合理的配置、规范项目需求、降低项目成本、缩短项目工期和保证工程质量，高质量的通信项目管理将对通信行业运营商和设备商的企业竞争力的提升有着非常大的帮助。
1.4研究内容框架。
本研究共分为五个部分，依次为：第一章绪论;第二章巴彦淖尔移动公司管线系统概况;第三章管线系统项目的分析与构建;第四章管线系统项目的实施过程;第五章总结及展望。
各部分的内容分述如下：
第一章，绪论：阐明本研究的背景、意义、目的、思路方法和结构。
第二章，巴彦淖尔移动公司管线系统概况：对管线系统项目的概况进行阐述。
1、巴彦淖尔移动公司概况。
2、光缆及其信息管理特点。
3、地理信息管理(GIS)技术介绍。
4、中移动管线系统介绍。
5、现阶段光缆线路资源管理工作的现状。
第三章，管线系统需求分析与构建：为完成整体目标对项目进行规划与梳理。
1、管线系统项目的目标和范围。
2、管线系统项目的组织结构。
3、管线系统项目的工作流程。
4、管线系统项目的进度安排。
第四章，管线系统项目的实施过程：从进度、沟通和危机三个侧重点对项目运行进行控制和推进。
1、管线系统项目的进度管理。
2、管线系统项目的沟通管理。
3、管线系统项目的风险管理。
第五章，总结与展望：点明资源系统的下一步录入重点，并对公司资源管理工作提出系统化建议。
1、下一步工作重点。
2、项目的远期目标。
3、总结。
第二章巴彦淳尔移动公司管线系统概况
2.1巴彦淳尔移动公司概况
中国移动通信集团公司于2000年4月20日成立，注册资本3千亿人民币，资产规模超过万亿人民币，基站总数超过130万个，客户总数近8亿户，是全球网络规模、客户规模最大的移动通信运营商。2013年，中国移动位居《财富》杂志"世界500强"排名第71位，并连续六年入选道?琼斯可持续发展指数。
中国移动主要经营移动话音、数据、IP电话和多媒体业务，并具有计算机互联网国际联网单位经营权和国际出入口局经营权。近年来，中国移动通过全面推进战略转型，深入推动改革创新，加快转变方式、调整结构，经营发展整体态势良好，经营业绩保持稳定。中国移动多年来一直坚持"质量是通信企业的生命线"和"客户为根，服务为本"的理念，不断提升质量，改善服务，客户满意度保持行业领先，百万客户申诉率连续多年全行业最低。
巴彦掉尔是内蒙古自治区西部的一个新兴城市，东接包头市，西邻阿拉善盟，南隔黄河与鄂尔多斯市相望，北与蒙古国接壤。全市总面积6.5万平方公里，辖四旗、二县、一区，聚居着蒙、汉、回、满、达斡尔等20多个民族，总人口166.92万人。巴彦淖尔系蒙古语，意为"富饶的湖泊",因境内有著名的淡水湖乌梁素海以及众多的湖泊而得名。
中国移动巴彦悼尔分公司为中国移动在巴彦悼尔市的全资子公司，是地区领先的电信运营服务供应商，市场份额排名第一。公司拥有200多万门交换机，2G、3G网络近1200个基站，8000多皮长公里光缆，服务客户110多万户(2013年底)，公司的移动通信网络覆盖全部县区。
2.2光纤通信及其信息管理的特点
光纤通信又称作被称之为光通信，是利用光波作载波，以光纤作为传输媒质将信息从一处传至另一处的通信方式。光纤具有传输频带宽、抗干扰性高和信号衰减小的特点，远优于传统的电缆、微波通信等传统信息传输手段，现己成为通信行业中最主要的信息传输方式。
光缆作为光纤通信技术的核心构成部分，是光纤网络的主要传输工具，通信运营企业的最为重要资产和资源。下图示意了一个简单的光纤通信网络，图中连接各通信设备之间的通路均为光缆。
光缆在实际应用中的主要敷设方式有：
1、架空杆路：类似于电缆杆路，将光缆固定在直立于地面的杆塔上的通信线路，组成节点为木质杆路，通常间隔距离为50米左右。主要用于市区之外的各通信节点之间光缆架设。
2、管道敷设：类似于水电管道，管道敷设是将光缆置于管内的敷设方法，组成节点为通信井(人手井)，通常间隔距离为50-100米左右。主要用于城区范围的通信光缆敷设。
3、直埋线路：直接将光缆埋设于地下，在光缆埋放上访安置标石作为标记，也称标石系统，组成节点为标石，通常间隔距离为50米左右。主要用于市区之外的骨干光纤网络敷设。
4、挂墙线路：是指将光缆直接固定在建筑物上进行敷设的光缆线路，组成节点为挂钩，通常间隔距离为50米左右。主要用于城区内小区或接入通信站点的最后一段光缆敷设。
光缆需要通过光缆接头盒进行延续和连接，在正规线路中，每隔200米左右设置一个光缆接头盒连接光缆接头。由于组成光缆系统的主要包括管道、线路等设施，所以业内通常将光缆系统及其附属的相关设施统称为管线系统，对管线系统进行信息管理的系统成为管线信息管理系统。
2.3地理信息系统(GIS)的特征
地理信息系统简称GIS(GeographicalInformationSystem)，是二十世纪六十年代幵始迅速发展起来的地理学研究技术，是多种学科交叉的产物。地理信息系统利用电子计算机及其外部设备，采集、存储、分析和描述整个或部分地球表面与空间的信息。简单地讲，GIS是在一定的地域内，将地理空间信息和一些与该地域地理信息相关的属性信息结合起来，达到对地理和属性信息的综合管理。
地理信息系统具有以下三个方面的特征：
1、具有采集、管理、分析和输出多种地理空间信息的能力，具有空间性和动态性。
2、以地理研究和地理决策为目的，以地理模型方法为手段，具有区域空间分析、多要素综合分析和动态预测能力，产生高层次的地理信息。
3、由计算机系统支持进行空间地理数据管理，并由计算机程序模拟常规的或专门的地理分析方法，作用于空间数据，产生有用信息，完成人类难以完成的任务。
GIS的研究对象是整个地理空间，而地理信息与地理位置密切相关，可以在多个领域有着广泛的应用场景，因而GIS的发展已受到了世界范围的普遍重视。近年来GIS技术在我国得到广泛研究，并在城市地下管网建设、城市综合管理、港口管理、金融管理分析、生态环境管理分析、人口管理等几个方面得到应用。具体在本文，重点研究GIS系统在光缆管线管理领域的应用。
2.4中移动管线系统介绍
中国移动光缆管线管理系统(简称：管线系统)是传输综合网管系统下属的光缆管线管理系统。它建立在地理信息系统(GIS)基础之上，通过对点设施、线设施、光接续点、连接关系、逻辑资源等资源的关联，形成了体系完整的光缆管线管理系统。
2.4.1管线系统管理的设施范围
管线系统管理的设施范围包括：
1、点设施：站点、机房、人手井、电杆、标石、拐点、ODF、光交接箱、光分纤箱、接头盒。
2、线设施：光缆、管道、杆路、标石路由、引上、挂墙、管孔、子孔、纤芯。
3、光接续点：ODF端子、光交接箱端子、光分纤箱端子、光接头盒端子。
4、连接关系：ODF端子与纤芯连接关系、跳纤、光接续点与纤芯连接关系、光接续点熔接关系。
5、逻辑资源：光纤、光路。
6、辅助设施：预留点、采样点、过路信息、三线交越点。
2.4.2管线系统的主要功能
管线系统的主要功能包括-1、面向整个企业的运营支撑系统(包括前端系统与后端系统)的GIS应用支撑平台。
2、通过平台管理实现图形、图纸、电子地图、图层及地图网格数据的呈现。
3、提供对上述数据的平台编辑、单机编辑后的数据上载等功能。
4、各应用系统与GIS数据的关联与对应在应用系统中实现与展现。
5、对于GIS的资源应用功能，包括缆线等数据的上图、数据展现与应用等在资源系统中实现。
6、在GIS平台管理，业务数据和业务网格数据的对应在营销支撑系统实现。
2.5光缆线路资源管理工作的现状和问题
巴彦淖尔分公司网络部已经意识到了光缆线路资源管理的现状与集团公司和业务发展要求的差距。通过认真调查，归纳总结出以下几个方面的问题：
2.5.1光缆线路资源资料缺乏系统管理
在2010年开展光缆线路资源资料普查工作之前，除了一些重要节点站点之外，中国移动巴彦悼尔分公司的光缆光纤使用情况资料基本上是空白，专业维护人员只能凭借一些不完整的纸质资料和相关建设人员的记忆对光缆资源进行维护管理，维护人员对有多少条光缆、光缆方向等重要信息不完全掌握。
光缆线路资源资料普查工作从一开始可以依赖的资料仅仅是设计院的一份滚动规划图和线路代维的维护界面表，公司拿不出一份完整的统计光缆段落的资料。
从设计院获得的规划图和维护界面表存在大量不完整不准确的地方。
2.5.2通信站点内标签信息缺失
长久以来光缆线路资源管理工作存在分工不明确，资料移交手续不规范不完整的情况。这导致了资料移交和光缆维护上的很多问题：网络工程建设部门的任务仅仅将开通业务设为首要目标，开通后维护工作和工程资料无正常移交手续，维护部门也存在着工程建设移交的凌工资料保存混乱，难以查询的问题。
这些问题具体表现在：
1、每一个通信站点都存在光缆、光纤标识标签不完整和不准确的问题，几乎没有资料规范的通信站点。
2、绝大部分的光缆法兰盘、尾纤标签是手工填写，30%左右的光纤配线架ODF(OpticalDistributionFrame)没有法兰盘标签，且命名规范不统一。
3、信息化部门所用终端盒设备连接的光缆60%没有标签，而这一类型设备占通信机房设备的30%至50%.
4、很多ODF架存在使用混乱设备安装不规范的情况，ODF架中法兰盘随意放置的现象很多。
5、部分光缆使用不规范，有些光缆在一个完整段落中被从中间进行分割引接，但这一过程没有通知维护人员，相关的维护资料也没有修改，只在引接站做了手写标签示意。光纤纤芯被打断引接后情况没有记录。
6、网络工程建设部门内部对同一段光缆资源有多种称呼，线路工程起一个名字，传输设备工程起一个名字，基站工程又起一个名字，而光缆线路资源管理要求只能有一个名字。
7、通信站点的命名错误很多，临河市区就有三个消防队，两个电力大厦，两个气象局，正确的做法是加以区分。
光缆线路资源普查工作存在重大障碍，部分光缆资源重复建设，光缆资料的不完整已经影响到了日常的工程建设和维护工作。
2.5.3工程建设与维护脱节
巴彦悼尔分公司现阶段的光缆建设维护过程为：规划设计->开工建设->投入使用->验收并提供资料->移交维护->移交光缆代维公司。由于建设和维护工作的交接存在脱节，导致光缆资源维护的现状是：实际已建好的光缆线路资源〉已经移交运维的光缆线路资源〉维护人员掌握资料的光缆线路资源。
这样的情况下造成了4点问题：
1、很多已经投入使用了很长时间的光缆维护部门不知道光缆路由，不清楚光缆位置，不知道怎么光缆连接。
2、资料是在最后阶段而不是投入使用之前进行移交，部分工程从完工到资料移交的时间间隔甚至长达两年，资料准确度和及时性大大降低。
3、没有资料就没法录入并掌握光缆的实时情况，资源调度无从谈起。
4、工程验收对标签、资料的准确完整程度几乎不做考核。
2.5.4光缆线路资源查询困难
在通信运营商管理的通信资源当中光缆是管理难度最大的，也是最重要的资源。因为光缆的相关信息和资料是只能通过人工查找，不像其他通信设备系统有监控网管，光缆不会自主报告它的状态、数量和使用情况，无法自动统计，无法远程管理，这是光缆资源管理工作与生俱来的难点：
1、从传输设备网管只能看出传输设备网元的逻辑结构，对于跳接、引接后的光缆路由情况无能为力。
2、城区管道很难排查清楚，两个通信井之间的光缆分不清井中的接头盒属于哪一根光缆。且管道周边社会施工多，路由经查变化。
这种情况下，维护人员只能通过投入人力资源来把相关资料采集回来并不断更新(无法通过设备自动釆集更新)，持续的投入才能保证光缆资源信達辆可用性，这也决定了光缆线路资源信息是通信系统中最难收集统计的信息项目。
第三章管线系统需求分析与构建
3.1管线系统项目的目标和范围
3.1.1集团公司的目标
中国移动集团公司刘爱力副总裁在2010年中网络工作会议上关于网络资源管理作为重点提出了要求：建设网络运维支撑手段，实现网络和业务问题的"可视","可控","可分析","可溯源".
根据这一要求，网络部门建设的综合资源管理系统的总体目标是：支撑运维指挥调度和对外展示，实时展现端到端的业务实现，实现网络层、业务层、客户层各层面的"看得见"、"摸得着";对监控到的问题进行实时跟踪，问题实时溯源，支撑快速、准确的网络排障。对网管系统中光缆线路资源承载关系呈现的最终目标：从管线到业务。
集团公司要求以各省公司以光缆线路资源专业为突破口，在2011年1月初完成现网光缆线路资源的全部录入工作并对质量进行考核，对此项工作完成情况实行一票否决制。
3.1.2区公司和分公司的目标
区公司根据集团公司要求，由区公司网络管理中心牵头，制定全区传送网光缆线路资源普查和数据录入专项工作安排，分解工作任务，协调监督各分公司完成所辖范围内的光缆管线管理系统实施项目(简称：管线系统项目)工作，并从技术和资金上对分公司进行支撑。
根据集团公司的要求，区公司的目标确定为：在2010年12月底之前，完成全区范围的光缆线路资源录入工作，采集和录入资源必须符合《中国移动传送网资源命名规范(版本V2.0)》和中移技[2009]348号文件《关于中国移动综合网络资源管理系统技术规范网络资源核心模型--传输专业分册VI.0.0.》标准等集团公司规范要求。区公司将这一专项工作纳入对各分公司网络指标的年度考核，权重占分公司年度考核网络指标部分的三分之一。
根据集团公司和区公司的目标，巴彦淖尔分公司对管线系统项目的目标是：
1、准确、完整地掌握所辖光缆线路资源情况(包括光缆路由，ODF、纤芯使用和承载业务情况)。
2、按时完成光缆线路资源普查和数据录入专项工作，并保证录入数据达到集团公司标准。
3、建立良好的光缆线路资源管理制度和流程，及时更新数据，保证数据真实、准确、快速。
4、在以上基础之上，为快速调动、灵活使用光缆资源和通信光缆维护提供支撑，达到支撑市场、保证网络安全质量的最终目的。
3.1.3管线系统项目旳定义
根据项目管理理论，项目是具有下列特征的一系列活动和任务：
1、有一个在特定计划内要完成的具体目标。
2、有确定的幵始和结束曰期。
3、有经费限制。
4、消耗人力和非人力资源(如资金、人员、设备)。
5、多职能(横跨几条职能线)。
根据这一理论，巴彦掉尔移动公司光缆管线管理系统实施项目(简称：管线系统项目)的定义是：
1、具体目标：按照公司《关于开展全区传送网光缆线路资源普查和数据录入专项工作的通知》要求，完成巴彦淖尔分公司维护范围内，已投入运行和在建的干线以及本地网传输资源(包括光缆线路、管道、杆路等)的资源普查和数据录入工作。
2、幵始和结束日期：传送网光缆线路资源普查和数据录入工作从2010年6月开始至12月底结束。
3、经费：根据区公司统一安排，按照《传送网资源普查项目预算分摊划拨表》巴彦淖尔分公司项目预算范围为45万初始预算加15万追加预算。
4、人力资源：网络部3至5人，其他部门3至7人，代维公司30至50人;主要非人力资源：计算机6至12台，GPS设备8至12台，车辆6至10辆。资源的使用周期大致为6个月。
5、涉及部门：指导部门：省公司网络管理中心，省公司网络部;主要负责部门：分公司网络部;配合部门：分公司工程建设部，分公司集团客户部，分公司客户响应中心;配合第三方公司：光缆线路代理维护公司(简称：代维公司，共三家)，亿阳公司(系统集成商)。
3.1.4管线系统项目的范围
根据项目定义，项目的范围为巴彦淖尔分公司所辖范围内，已移交分公司网络部维护的光缆线路资源的信息采集及录入工作。未移交分公司网络部维护光缆在网络部指导下，由建设部门采集和录入。项目预算为60万。
光缆线路管理系统实施项目(简称：管线系统项目)资源普查范围：对区域、站点、机房、管道、杆路、表示路由、引上、挂墙、光缆、联络电缆、微波、传输系统、电路/群路、光交接点、光路、机房设备以及网管系统等数据均按相关标准和规范进行普查。
管线系统项目资源录入范围主要包括：
管线部分：接入点、端子、局向光纤、人手井、杆路、管道、标石。
光接入部分：ONU/ONT、OLT、光交、分光器、DDF、ODF.
3.2管线系统项目的组织结构
3.2.1管线系统项目的架构
在以往传统的组织架构中，部门与部门之间存在着断层，缺少横向的沟通和联系，项目化管理的企业中在这一方面却可以很好的避免断层问题。企业中采用项目管理的这种组织结构有时也被称为矩阵组织结构。该种组织结构以产品或项目为主导向，配合以各部门的支持。各部门在完成每个项目的时候，不再是各自独立的小团体，都必须与相关部门做好配合工作，这样各部门的联系就大大增加了。
矩阵型的组织实际上是职能型和项目型的混合体，既具有职能型组织的特征又具项目型组织的特征。弱矩阵型保持了较多的职能型组织特征，项目负责人扮演的是协调者协助者的角色。
管线系统项目以网络部运维中心为核心，涉及工程建设部、客户响应中心、集团客户部等多个部门。项目主要的第三方合作单位为光缆代理维护公司(简称：
代维公司)：内蒙古祥宇通信网络工程有限公司(简称：祥宇公司)、中通建第一工程局有限公司(简称：中通一局)、北京长信泰康通信技术有限公司(简称：
北京长信)共3家公司。
代维公司是直接负责移动公司光缆资产日常维护抢修工作的第三方公司，各代维公司均和分公司直接签订维护合同，对所辖区域内的光缆和管线情况比较熟悉。区公司在安排任务时特意指示：因此项工作量极大，普查数据信息复杂，为髙质高效完成工作，请各盟市分公司务必选择熟悉本公司辖区内光缆线路资源的合作单位开展资源普查工作，优选光缆代维公司。光缆线路资源的釆集和录入工作是在网络部领导下由网络部和代维公司共同完成的。
由于管线系统项目的目标经过多次调整，项目组织架构也发生过多次变化。
在项目中后期根据项目任务的需要，管线系统项目组织架构设置为矩形结构：
3.2.2管线系统项目的分工为全面落实光缆管线管理系统资源录入工作，中国移动巴彦淖尔分公司从2010年6月29日起成立传送网光缆线路资源普查和数据录入专项工作领导小组，并确定了各部门的分工职责：
1、网络部运维中心：
负责光缆线路资源普查工作方案的制定;负责对整体普查进度进行把控;负责对普查资料进行收集整理;负责将普查数据导入管线系统;负责对本次普查工作进行全面总结。
2、工程建设部等工程建设部门：
工程建设部负责将未验收交付网络部维护的光缆、管道、站点、机房、杆路、人手井、标石、拐点、引上、接头盒、ODF等资料按命名规范标准在相关工程初验并将遗留问题整治后，及时将资源数据根据模板填写完整交网络部运行维护中心。
3、光缆代维公司：
负责对所管辖区域内光缆线路资源进行普查，包括管道、杆路、人手井、标石、拐点、引上、接头盒、光缆、ODF、纤芯使用及与ODF关联等;负责将所普查信息按照模板反馈至网络部运维中心;确保所普查资源的准确性及有效性;与网络部运维中心共同完成资源录入工作。
3.2.3项目经理职责
项目经理负责对横跨多个职能线的活动进行协调和整合。由项f经理进行的整合工作包括：
1、整合制定项目计划所需的活动。
2、整合执行项目计划所需的活动。
3、整合进行范围变更所需的活动。
这些整合的责任如图所示，项目经理必须把输入(如资源)转变为产品、服务和最终利润的输出。为了做到这一点，项目经理需要强大的沟通承I人际交往能力要熟悉每个直线组织的运作状况，并对将要使用的技术有个大概的了解。
在本次项目当中项目经理职责包括：
1、制定管线系统项目的方案，明确项目实施目标，建立项目组织架构并制定分工职责和工作进度，合理调度和协调各单位资源。
2、对项目成员进行培训并监督工作质量，整合信息、通报项目进度，直接参与录入项目，推进项目进度。
3、对区公司不同阶段的工作重点及时跟进，对工作方向进行把控和调整，落实保证项目整体工作质量和完成情况，对最后结果负责。
3.3管线系统项目的工作流程。
3.3.1管线系统分析。
在确定工作流程之前需要先确定管线系统需要的信息资源有哪些，避免重要采集信息资料的缺失。因此需要对管线信息系统进行认真分析。管线系统主要功能如下图。
从系统结构功能，项目组总结了完成项目目标涉及到的信息，主要包括：
1、维护空间信息：系统能对省和直辖市、地区、城市、局站、机房等空间信息进行维护，包括各空间对象的优先级。
2、维护缆线信息系统能够对缆线信息进行维护。光缆与纤芯为组合关系，在新增光缆时，可根据光缆的芯数自动生成相应数量纤芯信息，在删除光缆时，能够自动删除对应纤芯信息。
3、维护网络信息：系统能够维护各种网络信息，包括与网络相关各种链路信息。网络与其所提供的链路之间为组合关系，在新增网络时，可根据网络的拓扑、保护方式等自动生成相应的链路信息，在删除网络时，能够自动删除相应链路信.
4、机房平面图：系统能提供机房平面图以反映机房内的设备间的空间关系，能够提供灵活的精确定位功能，以及对各种设备模版的支持功能，各种模版的图示可以定制来符合行业以及当地的标准。平面图中能以不同的线型区别显示原有设备和设计或施工中的设备。
5、光缆与纤芯物理连接图：系统能够提供物理连接图以反映设备之间的物理连接关系，以及具体的端口对应关系。通过连接图，可以对设备、设备端口、各种缆线的关系得以综合体现，同时也可以清楚地体现网络的拓扑。
6、机架立面图：系统能够提供机架立面图。机架立面图可以形象的显示机架的立面效果，通过机架立面图可以方便地进行机架的端口管理、添加删除子架。
添加删除子架时根据机架的具体型号对可以操作的子架实施约束。
3.3.2项目导入数据任务量分析
与此同时，项目组还需要对整个系统录入的流程进行分析，根据录入流程的特点设定工作流程。管线系统的录入系统非常复杂，涉及表格众多，下图以管道光缆导入过程为例简述了录入一段完整光缆信息的流程，主要包括承载层录入和光缆层录入两大部分。
随着对系统功能的逐渐熟悉，项目组意识到管线系统的资源导入工作非常消耗人力，具体有以下几点原因：
1、系统对基础数据要求精度髙，要求复杂，釆集上来的数据经常出现不准确不完整的情况，往往需要重复采集。
2、录入一段最简单的光缆至少需要制作8张Excel表格，并且还需要在系统里做三步操作。
3、培养1名录入人员需要一周时间(包括学习操作和资源命名规范)，并且加上三周左右的练习才能达到熟练。
4、一名熟练的工作人员，在资料完整的情况下，录入一段简单的段落需要2个小时，复杂的段落需要3个小时。而现实是录入人员并不是每一个都熟练，资料也不能保证完整准确。
5、整个项目期间录入工作人员最多的时候达到11人，最少6人，共累计录入740段光缆，项目组整体平均一天录入不到20段光缆线路资料。此外还有三家代维公司派出的不少于5组人员在野外进行资源信息采集。
3.3.3采集数据任务量分析
根据管线系统的要求，数据采集的内容包括经讳度，点信息，线路信息和特殊设施信息等等。经讳度的采集需要工作人员拿着GPS工具在现场进行采集，由于釆集点基本上50至60米左右，因此无法开车，只能徒步进行。由于光缆线路情况复杂，有的跨河线路需要绕行几公里才能接上，部分线路险峻，采集进度缓慢。经测算一个工作人员最快每天釆集20公里数据，遇到气候和特殊线路则距离更短。根据初步估算的4000公里数据规模，每组3人1辆车10公里的进度，完全采集下来需要6组人员釆集66.7个工作日。从后面的实际情况来看，这一采集规模的估计非常保守。
3.3.4工作流程安排
根据对管线系统项目中现场采集和系统录入的工作量分析，项目组决定采用边采集边录入的工作模式，同时设置现场釆集组合资料录入组。采集组的资料采集后直接交给录入组进行录入，并对录入中发现的问题及时进行反馈处理。
资料采集组的工作主要由代维公司采集组完成，资料采集组的工作流程如下：
工程建设部、客响中心、集团客户部的信息录入工作与此类似，但录入人员需要经过网络培训，且录入结果需提交项目负责人检查。
3.4管线系统项目的进度安排
3.4.1项目初期的进度安排。
根据区公司的统一安排和巴彦掉尔分公司本地实际情况，项目组最初将光缆管线管理系统资源普查工作分为三个主要阶段，分别为准备及光缆、纤芯录入阶段，光缆资源承载层数据录入及纤芯使用情况详查阶段，数据录入、核査及总结工作。项目预计执行时间为2010年6月至12月。项目进度安排如下：
1、准备及光缆、纤芯录入阶段(6月15日-7月30日)。
(1)方案制定及代维公司现场培训(6月15日-6月25日)。
(2)光缆资料收集(6月25日-7月21日)。
(3)光缆和纤芯数据录入(7月15日-7月30日)。
2、光缆资源承载层数据录入及纤芯使用情况详查阶段(8月1日-9月30日)。
(1)已有承载层数据核查并导入(8月2日-8月3日)。
(2)承载层数据(包括管道、杆路、人手井、引上、接头盒等)信息的现场采集(8月2日-8月31日)。
(3)承载层数据录入(8月2日-9月30日)。
(4)ODF信息普查(8月2日-9月15日)。
3、数据录入、核查及总结工作(10月8日-12月31日)。
(1)ODF纤芯上架(10月8日-11月30日)。
(2)数据录入准确性核查和总结工作(12月1日-12月31日)。
3.4.2项目初期的工作安扫。
项目初期的工作安排：
1、快速推进核查工作，遇到难点简单记录后先绕过，最后集中清查，前期重点在骨干光缆线路和城区管道及易查资源。
2、每天各代维公司负责人必须有1小时以上的时间对核查工作进行指导、了解核查工作进展，移动公司协调人员每天就当天进展与相关联系人进行沟通。
3、每周五下午在移动公司开资源核查例会，各公司将上周核查结果上报，同时提出核查中的问题，制定下周核查计划。
4、建立巴彦淖尔移动光缆普查联络群，群内将共享相关文件资料，对普查工作遇到的问题实时进行解决。
第四章管线系统项目的实施过程
4.1管线系统项目的进度管理
管线系统项目在实施过程初期进行的并不顺利，项目进展很慢，时间进度和质量要求均未达到预期。项目组认真分析，认为影响项目进展的主要因素为：任务范围不明确，系统实施难度超出预期，未针对光缆资源特点安排合理的录入顺序。由于以上三大问题，导致项目在初期未能达到项目进展要求。
4.1.1明确任务范围
项目的完成进展受范围、时间和成本三重制约(如下图)，需要在预算内按时提交满足要求的产品、服务或成果。管线系统项目在实施过程初期进行的并不顺利，项目进展很慢，时间进度和质量要求均未达到预期，这与范围、时间和成本的未确定有直接关系。
具体在本项目，影响任务范围不明确问题的因素包括：
1、实现目标不明确：从区公司至分公司，没有一个对管线系统有实际操作经验的负责人，所有参与者对此项目的真正目标均未深刻理解，对项目要达到什么效果，需要多少工作量没有概念。区公司对如何完成任务没有具体指导，只有时间和标准上的要求。项目支持人员均为技术工程师，培训只讲解系统如何使用，平时工作内容为处理排查系统故障，对于系统实施的难度没有充分预警和提示。这导致了初期项目进度安排和程序有误，浪费了大量时间和精力。
2、工作范围不明确：在用光缆及相关光缆线路资源的归属和使用状态有很多种情况，由网络部负责实施的资源录入范围到底包括哪些，资料由谁负责提供这些问题在一开始没有明确说明。例如：光缆普查录入达到哪一个量算完成?因为工程建设一直在同步进行，不断有新增光缆资源入网。如果要将所有光缆全部录入系统，那么项目就要一直持续下去;如果项目有截止时间，那么项目就应该规定录入光缆资料的数量和范围，设定可以量化的项目目标。
3、人力和资源耗费范围不明确：因为资源范围不明确，导致人力和资源耗费范围不明确。从安排的任务的区公司来讲，在一开始只是说明优先录入已完工和运营的光缆，但对大量未完工和未移交维护却已经投入使用的光缆没有说明。项目组即使不考虑录入资料的人力资源投入问题，也必须考虑录入未知范围光缆资料的非人力资源投入成本，因为根据项目需要进行的采集经玮度工作需要投入大量车辆、人力和设备，这些成本必须从有限预算中解决。
任务不明确问题的解决：
1、明确要达到的目标：区公司根据情况于8月17日、10月17日两次调整工作目标，最终确定为：以录入长度总量和网元连接率两项核心指标进行考核，录入光缆必须完成敷设操作(即光缆层和承载层在系统内关联)，录入数据准确率99%,录入长度和段数不低于统计报表中的数据，站点连接率100%.
2、明确核查范围：网络部完成公司全网已移交维护和截至2010年1月1日之前工程的光缆资料采集录入工作(不区分是否移交维护部门)，工建等其他建设部门完成2010年1月1日以后的光缆资料采集录入工作，网络部对工建等其他建设部门工作完成情况进行验收。
3、明确人力和资源的投入界限：第一次预算45万基础上追加15万专项资金，按录入比例分配给三家代维公司。与三家光缆代维公司签订的合同包括其管理范围内所有的已使用光缆，不区分是否移交运维，用时规定各公司需要投入的人力、设备数量和工作质量要求。光缆代维公司项目组的采集和录入范围与网络部任务范围一致，工程建设等部门的管线系统的采集录入工作支出由各部门自行解决。
工建等部门与各施工单位签订了补充协议，将2010年以后建成的光缆线路的资源信息提供作为验收标准之一。
4.1.2解决系统实施难度问题
系统实施难度问题的因素包括：由于系统过于复杂，导致时间太紧，任务过重。系统的难度和录入工作量在第三章的部分章节中已做过分析。针对系统实施难度过大，项目组采取了以下措施：
1、拆分任务，分组执行：工作分解结构(WorkBreakdownStructure,简称WBS)是把一个项目，按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。WBS可以项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作，同时能展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。
管线系统项目任务由三部分主要工作，准备工作、资料采集和资料录入，其中后两部分工作可以分步同时进行。资料采集又进一步细分为两部分：线缆、承载层信息采集，站点信息来集。资料录入也可以细分为纸质信息转化、信息录入和录入结果检查三部分。采集和录入工作按光缆的地域和类型特点分为3个大组，每组由移动公司出1人为小组组长，代维公司出一人为副组长，组长对该组进度负责。具体内容如下表：
2、细化任务量及时间进度表：对已确定的任务量进行细化，每天填写进度表，每周一次分组统计工作量，并发布进展报告;根据新目标情况重新制定进度表，按不同时间规定重点工作内容。
每日统计情况表内容包括每一段光缆的需普查段长，已录入情况，现采集情况和录入转换程度。目的：有利于区分采集组和录入组进度，确定影响速度的短板和责任人。每日统计情况表为各小组自行统计，只对组内现场采集和录入负责人发布，在检查影响进度原因时查询，格式为Excel表格。
每周统计通报表内容包括各公司的需普查段长，已录入情况，任务完戌任务1任人。每周统计通报表为项目经理汇总统计，对分公司领导层和相关部门发布，用于沟通和汇报项目的整体进行情况。
每月一期的项目进展报告内容包括整体进展、资料收集整理录入情况、系统使用情况、当前存在问题、下一步工作等内容，目的与区公司和分公司领导层及各部门沟通项目整体进展情况。项目进展报告发布范围为区公司项目负责人和分公司领导层及相关部门。
工作进度按录入信息类型进行分类，包括骨干光缆录入、本地光缆录入、工程光缆录入、信息化光缆录入和信息录入质量检查五个主要任务，每个任务均涉及光缆、承载层信息釆集，站点信息采集，纸质信息转化四个并列阶段。
3、培养项目骨干：由于前期有经验的项目工作人员不足，项目组对系统采集和录入过程中的要求理解不够，导致走了很多弯路，浪费了很多时间，工作效率很低。进入10月之后，项目组决定根据每组不同情况设置项目核心负责人员：
(1)从中通一局调来一名在其他省有组织录入经验的项目专家A负责中通一局小组。原因：中通一局主要负责骨干光缆的采集录入工作，是本次项目的重中之重，必须保证完成进度和完成质量，而且由中通一局内部项目专家A担任组长有助于工作沟通和协调。
(2)由已参加录入工作两个月的一位网络部新人员工B负责北京长信小组。
原因：北京长线负责工作量相对较少且难度相对较低，网络部员工B虽参加工作时间不长，但对系统熟悉快，沟通能力较强。
(3)项目经理直接负责祥宇公司小组。原因：祥宇公司负责的工作量最高，且以城区光缆为主，城区光缆资源从采集到录入都非常复杂，需要协调事项多，录入难度大，由项目经理亲自负责有助于把控进度和质量。
(4)工程建设部由该部门邀请的工程督导C负责。原因：工建部门的录入内容资料相对齐全收集相对容易规范(施工期离录入时间点越远资料越难采集，越近资料越容易采集)，工程督导C虽项目经验不足，但工作态度认真负责为人谦和，在网络部、工建部、集团客户部和众多工程公司之间做了大量的沟通协调工作。
(5)客响中心负责的信息化光缆录入由于不是录入重点，因此由该部门员工直接参完成，因该部分资料录入时间较晚，项目经理己有时间进行指导和检查，因此由项目经理直接负责。
4、用RACI矩阵明确团队职责。
RACI矩阵可以帮助项目经理明确职责，使项目成员各司其职，让项目真正一个齿轮接一个齿轮地转起来，并且平衡团队工作量。
RACI矩阵的主要元素包括：
谁负责(R=Responsible)，负责执行任务的角色，具体负责操控项目、解决问题。谁问责(A=Accountable)，对任务负全责的角色，只有经其同意或签署之后，项目才能得以进行。咨询谁(C=Consulted)，在任务实施前或中提供指定性意见的人员。通知谁(I=Informed)，及时被通知结果的人员，不必向其咨询、征求意见。
4.1.3理顺录入工作顺序
由于不同光缆工程有着不同的特点，重要程度上也有区分，因此项目组结合项目进展情况对各类光缆进行区分以针对性地安排工作。根据情况，项目组将光缆工程的重要程度分为了核心、重要、一般。
根据上表，本着先易后难、先主后次的原则和对时间、难度的考虑，项目组将光缆的录入工作主要分为以下几部分(按录入资源优先级排序)：
1、骨干光缆：最为核心的目标，优先级最高，主要承载方式为直埋标石和管道，录入难度普通，资料录入后容易修改，里程长段数少，主要责任部门中通一局。
2、城区已投入使用光缆：重要的目标，优先级较高，主要承载方式为管道，录入难度非常大，资料录入后难以修改，里程短段数多，主要责任部门网路部。
3、非城区已投入使用光缆：重要的目标，优先级较高，主要承载方式为杆路，录入难度普通，资料录入后容易修改，里程中等段数多，主要责任部门各代维公司。
4、工建部门未投入使用光缆：一般目标，优先级低，主要承载方式为杆路和直埋，录入难度普通，资料录入后容易修改，里程中等段数多，主要责任部门工建部。
5、信息化光缆：一般目标，优先级低，主要承载方式为管道和挂墙，录入难度大，资料录入后容易修改，里程短段数多，主要责任部门客响中心和集团客户部。
项目组的整体策略是：力保核心任务目标的完成，在有余力的情况下完成拓展任务。
4.2管线系统项目的沟通管理
4.2.1沟通的作用
沟通在项目管理中起着非常重要的作用，具体表现在：
1、沟通有助于改进项目经理做出的决策：任何决策都会涉及到i千什么、怎么干、何时干等问题。每当遇到这些急需解决的问题，项目经理就需$从广泛的企业内部的沟通中获取大量的信息情报，然后进行决策，或建议有关做出决策，以迅速解决问题。下属人员也可以主动与项目经理沟通，提出自己的建议，供项目经理做出决策时参考，或经过沟通，取得上级领导的认可。沟通为项目成员进行决策提供了信息，增强了判断能力。
2、沟通促使项目成员协调有效地工作：项目成员中各个部门和各个职务是相互依存的，依存性越大，对协调的需要越高，而协调只有通过沟通才能实现。没有适当的沟通，项目经理对下属的了解也不会充分，下属就可能对分配给他们的任务和要求他们完成的工作有错误的理解，使工作任务不能正确圆满地完成，导致项目在效益方面的损失。
3、能激励员工，改善工作绩效：沟通有利于项目经理激励下属，建立良好的人际关系和组织氛围。除了技术性和协调性的信息外，项目成员还需要鼓励性的信息。它可以使项目经理了解成员的需要，在决策中就会考虑项目成员的要求，以提高他们的工作热情。人一般都会要求对自己的工作能力有一个恰当的评价。
如果领导的表扬、认可或者满意能够通过各种渠道及时传递给项目成员，就会造成某种工作激励。同时，项目内部良好的人际关系更离不开沟通。思想上和感情上的沟通可以增进彼此的了解，消除误解、隔阂和猜忌，即使不能达到完全理解，至少也可取得谅解，使项目执行时有和谐的组织氛围，"大家心往一处想，劲往一处使"就是有效沟通的结果。
管线系统项目涉及部门多，需要投入的人力物力资源多，项目负责人权限管理小，可分配的利益资源少，因此沟通难度非常大。
4.2.2管线系统项目沟通形态
由于管线系统项目时间短，任务重，必须在有限的时间内完成目标任务，因此在选择项目沟通形态时倾向于能快速完成目标的结构形态。轮式沟通的结构形态符合这一要求。
轮式沟通网络用于控制型网络。轮式沟通网络的沟通是通过中间人进行的，其中只有一个成员能够与其他任何人交流，所有其他人也只能与中间人进行交流，中间人是各种信息的汇集点与传递中心，他起着一种领导、支配与协调的作用。
如图所示，这种网络代表着一个领导人C与他的4个下级只进行双向的信息交流。在这种情况下，只有处于中心地位的领导人了解全面情况，并向下给发出指示，4个下级分别了解本部门的情况并向领导人汇报，4个下级之间无沟通联系。在企业中，这种网络大体类似于一个主管领导直接管理几个部门的权威控制系统。
轮式沟通网络是加强组织控制、争时间、抢速度的一个有效方法。一般生产机构多釆用这种沟?模式以便于管理，在某一组织接受了紧急攻关任务，要求进行严格控制时，可釆用这种沟通网络。具体在本项目，沟通网络如下图所示，项目经理需要联络沟通的主体多达6个，包括区公司、分公司领导、同级其他部门、本部门、代维公司项目组和项目组内部，沟通任务十分艰巨。
4.2.3项目利益相关对象的利益诉求
在管线系统项目实施的过程当中，项目组逐步梳理出了项目沟通各对象的利益诉求。虽然管线系统项目是2010年下半年公司网络线条的最重要的考核项目，但在实施过程中公司内部不同部门的利益诉求有差异和冲突。
1、项目经理：利益诉求：尽一切可能推进项目保质保量完成，将任务压力转移至代维公司项目组和同级其他部门。任务完成对项目经理显性的利益不明确(没有明确绩效奖励)，隐性的利益是对工作能力的认可和能力的提升。项目无法完成对项目经理有显性损失(影响当年绩效评定)，隐性损失是对工作能力的否定。项目经理利益与项目总体目标一致。背景：项目经理第一次负责项目管理。
2、区公司：区公司利益主体实际为区公司项目负责人和区公司网络部，这二者之间利益有细微差别，但项目总体目标一致。利益诉求：尽可能推进分公司项目保质保量完成，将集团公司任务压力转移至分公司层面。任务完成对区公司显性的利益不明确，隐性的利益不明确。项目无法完成对区公司有显性损失(考核指标)，隐性损失是对项目相关人员工作能力的否定。区公司利益与项目完成情况一致。背景：区公司没有实施管线系统项目的经验和准备。
3、分公司领导：分公司领导利益主体实际为分公司分管副总和网络部领导，这二者之间利益有细微差别，但项目总体目标一致。利益诉求：尽可能推进分公司项目保质保量完成，将区公司任务压力转移至项目经理和同级其他部门。任务完成对分公司领导显性的利益不明确，隐性的利益不明确。项目无法完成对分公司领导有显性损失(考核指标)，隐性损失是对分公司领导工作能力的否定。分公司领导利益与项目完成情况一致。背景：分公司分管领导同时管理工建部、客响中心等部门，各部门利益冲突时需要统一权衡考虑。
4、同级其他部门：同级其他部门利益主体包括工建部、客响中心和集客部，这三者之间利益无冲突。利益诉求：以尽可能少的资源投入，使项目尽可能不影响本部门日常工作，将任务压力转移至项目经理和工程外包公司。任务完成对同级其他部门的利益不明确，隐性的利益不明确。项目无法完成对同级其他部门没有显性损失(不是其考核指标)，隐性损失是与网络部门的配合关系。同级其他部门利益与项目完成情况不完全一致，部分情况下有冲突。背景：按照项目要求工建部、客响中心等部门将增加很多工作量。.
5、本部门其他专业同事：本部门的利益主体是配合同事，管线系统的站点信息和传输设备信息需要同无线设备专业和传输设备专业共享。利益诉求：以尽可能少的资源投入，使项目尽可能不影响本部门日常工作，将任务压力转移至项目经理。任务完成对本部门其他专业同事的利益不明确(没有绩效奖励)，隐性的利益能是与项目经理建立良好的长期关系。项目无法完成对本部门其他专业同事没有显性损失(不会对其绩效进行考核)，隐性损失是与项目经理的工作关系和部门绩效受影响带来的负面效应。本部门其他专业同事的利益与项目总体目标不完全一致，部分情况下有冲突。背景：为保证项目质量要求需对站点信息统一命名，无线设备专业需要修改数据工作;项目后期要求传输设备先录入管线资料才能入网(系统数据与现网的设备情况一致)，影响了部分传输设备的入网进度。
6、代维公司项目组：代维公司项目组利益主体是三家线路代维公司，这三者之间利益冲突不明显。利益诉求：以尽可能少的资源投入，使项目尽可能不影响本部门日常工作，将任务压力转移至移动公司和工程外包公司。任务完成对代维公司项目组的显性的利益不明确(虽有项目收入但项目要求高投入资源大，基本没有回报)，隐性利益为能从移动公司获取更多工程或维护合同。项目无法完成对代维公司项目组有显性损失(维护界面将减少)，隐性损失是与移动公司的合作关系(更少的工程或维护合同)。代维公司项目组利益与项目总体目标基本一致，部分情况下有冲突。背景：有两家代维公司有工程项目部，同时承揽移动公司部分工程业务。
7、项目组内部成员：项目组内部利益主体为参与项目的网络部员工2人。利益诉求：与项目经理基本一致，尽一切可能推进项目保质保量完成，将任务压力转移至代维公司项目组和同级其他部门。任务完成对项目组内部成员显性的利益不明确(没有明确绩效奖励)，隐性的利益是对工作能力的认可和能力的提升。
项目无法完成对项目组内部成员没有显性损失(新员工无需评定绩效)，隐性损失是对工作能力的否定。项目组内部成员利益与项目完成情况一致。背景：2名成员均为2010年新加入公司成员，一人为9月加入项目，一人为11月加入项目。
4.2.4沟通方式和沟通效果
项目经理在执行本次管线系统项目时选择沟通方式的时候主要把握以下三个基本原则：
1、换位思考：站在对方的立场来考虑利益，将心比心，换位思考，不断降低习惯性防卫，有可能的情况下尽量以利益交换的方式换取对方支持。
2、随机应变：在不同的目标阶段，根据不同的沟通情形与沟通对象采取不同的沟通对策。
3、目标优先：由于管线系统项目关系公司网络线条全年考核指标，因此所有的沟通方式需要以满足项目实现为底线，部分情况下会损害公司成员之间的关系。
在本项目实施过程中，采取的沟通方式主要由三类组成：
1、常规类沟通方式，在本项目内用的方法包括：面谈，会议，邮件。
(1)面谈：项目运行整个周期最常用的沟通方式，主要用于与直接领导、代维项目组、项目组内部的沟通。优点：表达信息最为清晰，响应及时。缺点：耗费时间相对较多且干扰正常工作。
(2)会议：项目初期和中间过程常用的沟通方式，主要用于与区公司、公司领导、同级其他部门和代维公司项目组进行沟通。优点：传达信息清晰，受众面广，响应及时。缺点：耗费时间相对较多且干扰正常工作。
(3)邮件：项目运行整个周期最常用的沟通方式，适用于所有的沟通对象。
优点：受众面广，时间耗费少。缺点：传达信息不够清晰，响应不及时。
2、施加压力类的沟通方式，在本项目内用的方法包括争取上级支持，投诉，进度通报，摆明利害。
(1)争取上级支持：项目初期用到的沟通方式，主要用于与区公司、公司领导和直属领导的沟通。实例：10月中旬区公司召幵由区公司分管副总、区公司网络部总经理、网管中心总经理、分公司分管副总和区公司分公司全部项目参与人员一起参加的专题动员会，明确了项目的考核要求和投入。第二天(周六)上午分公司分管副总召集分公司涉及项目部门经理和员工的专题会议，依次确认每个部门的资源投入情况，项目由此有了很大进展。优点：及时获得项目所需的资源支持，能督促不配合的部门和同事将其资源投入项目。缺点：降低了领导对项目负责人的能力估价，部分情况下会损害项目负责人与其他部门同事的关系。
(2)投诉：项目关键时刻使用的沟通方式，主要用于与同级其他部门的沟通。
项目中期，项目经理就某部门的不配合情况向分管副总投诉，当天下午该部门即安排专人投入项目。优点：有力支持项目推进。缺点：严重损害项目负责人与其他部门同事的关系。
(3)进度通报：项目运行整个周期用到的沟通方式，适用于所有的沟通对象。
进度通报主要分为分公司内部和区公司两个层面，分公司内部通报侧重进度和问题的描述，对区公司的通报侧重于对项目进展的通报，适用于所有的沟通对象。
优点：督促项目相关部门按时完成项目进度。缺点：比较费时间，部分情况下会损害项目负责人与其他部门同事的关系。
(4)摆明利害：项目中后期的用到的沟通方式，主要用于与同级其他部门和代维公司项目组进行沟通。实例：在同一站点名字的过程中，与工建部门的同事说明该问题重要性和可能造成的影响，双方共同商定了录入期间的站点命名原则和简单流程。优点：督促项目相关部门按时完成项目进度。缺点：部分情况下会损害项目负责人与其他部门同事的关系。
3、正面沟通方式，在本项目内用的方法包括利益交换，申请补助，以身作则，当面致谢，建议书。
(1)利益交换：利益交换属于比较有效的沟通方式，但由于项目经理的职权和资源非常有限，因此可交换的资源较少。项目前中期的用到的沟通方式，主要用于和代维公司项目组进行沟通。实例：在与代维公司签订资源采集和录入合同时，考虑到完成任务为第一目标，因此将预算尽量按光缆代维公司维护界面比例与之签订信息采集录入合同，因此获得光缆代维公司更加积极主动的配合(调来有经验的工作人员，加大投入，承担部分范围之外的资源录入工作)。优点：培养良好的合作氛围。缺点：需要利益投入。
(2)申请补助：对加班录入资料的同事适当进行补助，但由于项目经理的职权和资源非常有限，申请到的补助非常少，效果不明显。项目中后期的用到的沟通方式，主要用于项目组内部和代维公司项目组进行沟通。实例：在长达三个月的加班过程中没有能申请到加班补助，只申请到了录入期间录入工作人员午餐和晚餐的餐费补助，对项目录入成员的激励效果有限。优点：缓解项目成员的负面情绪，培养良好的合作氛围。缺点：需要利益投入，投入不足的情况下效果有限。
(3)以身作则：项目运行整个周期用到的沟通方式，主要用于项目组内部和代维公司项目组进行沟通。实例：项目负责人主动加班，保证项目组内部工作时间最长，所录入的资源要求也最为严格。优点：有效激励项目成员工作动力。缺点：长期坚持对项目负责人的工作状态和效率产生负面影响。
(4)当面致谢：项目运行整个周期用到的沟通方式，适用于所有的沟通对象。
优点：有助于项目的良好氛围，缺点：没有实物投入的情况下效果有限。
(5)建议书：在项目完成阶段使用的沟通方式，主要用于与公司领导和直属领导的沟通。实例：项目结束后，项目负责人对项目实施情况和后续工作进行了总结和建议，第二年公司批准成立了资源录入工作组将资源录入工作常态化。优点：能为项目后续工作争取资源支持，展示项目经理的工作能力和态度。缺点：
对项目整体结果影响不大。
项目经理在项目的前期中期和后期，通过把控项目和沟通对象和利益诉求的平衡，采取了有针对性的、不同的方式的沟通。在对关键利益相关人的沟通上取得了良好的效果(见下表)。整体沟通效果较好，但因为对同级其他部门要求过严导致影响了项目经理和这些部门的私人关系。
4.3管线系统项目的风险管理
风险是指对可能性或是无法达到预订目标的结果的一种计量。风险管理，是指处理风险的行为或实践活动，包括风险的计划、评估(识别及分析)，提出应对风险的处理方法，以及对风险的监控(通常用来发现风险是如何变化的)。风险管理实际上是项目全面管理的一部分。风险管理应该与关键的项目实施过程紧密相连。典型的风险事件包括：
1、在对成本、运营、进度及风险之间的关系不甚明了时就贸然制定主要项目设计的决策。
2、项目在项目的资金和所需的资源都没有做好充分的准备时就幵始启动。
3、项目之初所做的预算和进度计划不足以应付达到理想状态的运作状态。
在管线系统项目实施过程的前期，项目组没有认真做好风险管理，上述三个典型的风险事件均不同程度发生，给项目进展和项目目标的达成带来了很大阻碍。管线系统项目实施过程的中期，特别是10月中旬重新确定项目实现目标之后，项目组对项目认真进行了风险管理，收获了较好的风险管理效果。
4.3.1风险识别与评估
管线系统项目实施过程总的情况是：周期：6个月。特点：耗费人力高，任务压力大，牵涉部门多，可利用资源少。目标：按照公司要求，完成巴彦掉尔分公司维护范围内，已投入运行和在建的干线以及本地网传输资源(包括光缆线路、管道、杆路等)的资源普查和数据录入工作。总体风险：无法按要求的时间、质量和数量完成项目，给公司带来较差的绩效。项目组从项目资源、项目利益关联方和项目执行三个角度逐个分析可能发生的风险：
项目资源角度包括人力资源角度，设备资源角度，资金资源角度等三个主要方面：
1、人力资源角度，包括无法保证有足够人力投入和没有足够的项目专家两个风险：
(1)无法保证有足够人力投入：风险背景：分公司对项目的难和工作量估计不足。实际风险情况：项目初期网络部只投入1人，项目中期投入3人。
(2)没有足够的项目专家：风险背景：从区公司，分公司和集成商没有人参与过光缆线路资源录入工作。实际风险情况：项目初期没有有经验的项目成员，项目中期引进一位代维公司管线系统项目专家，项目组内部培养两名经验丰富的录入人员。
2、设备资源角度，包括没有足够的GPS,没有足够的录入设备，没有足够的录入系统账号，没有足够的办公空间等四个凤险：
(1)没有足够的GPS:风险背景：项目对经缔度精度要求较高，前期设备故障率较高，中期设备数量不足。实际风险情况：前期可使用设备6台，中期引进12台。
(2)没有足够的录入设备：风险背景：网络部提供资源有限。实际风险情况：前期可使用录入设备2台，中期引进8台。
(3)没有足够的录入系统账号：风险背景：系统只能在内部专网内使用，无法扩展。实际风险情况：限定可用账号只有10个，要与维护，工建等部门共同使用账号。
(4)没有足够的办公空间：风险背景：项目中后期录入人员较多，很多是外公司和外部门的项目成员。实际风险情况：项目中期为项目专门安排可容纳15人左右的会议室。
3、资金资源角度，包括没有足够的预算和预算资金分配不当两个风险：
(1)没有足够的预算：风险背景：项目中期规模扩张很大，项目范围开始包括现网以外的在建工程，原有预算不能很好覆盖。实际风险情况：项目初期45万预算，后期追加15万预算。
(2)预算资金分配不当：风险背景：项目涉及3家代维公司，三家公司录入预期总量难以确定，工作量比例不明。实际风险情况：项目前期按照各代维公司的合同维护界面比例分配，追加投资分配比例未变。
项目利益关联方角度包括项目经理角度，区公司角度，分公司领导角度，同级其他部门角度，本部门其他专业角度，代维公司项目组角度和项目组内部成员角度等七个主要方面：
1、项目经理角度，包括任务过多时间精力不足和不能承受项目考核压力两个风险：
(1)任务过多时间精力不足：风险背景：项目经理承担项目总负责，项目沟通，项目信息汇总及上报和资源规模最大的代维公司录入小组的组长，工作负荷过大。实际风险情况：项目中期项目经理每日工作11至13小时，周末8小时，项目后期三个月放弃所有休假。
(2)不能承受项目考核压力：风险背景：管线系统项目占分公司业绩指标很大一部分，项目任务时间紧任务重难度大，对项目最后结果负责。实际风险情况：
管线系统项目完成情况占分公司网络线条年终考核业绩比例三分之一。
2、区公司角度，包括录入规范标准要求不明确，管线系统出现问题，项目考核标准发生变化等三个风险：
(1)录入规范标准要求不明确：风险背景：上级负责人没有相关光缆管线管理系统项目实施经验，对项目理解程度有限。实际风险情况：项目前期未明确规定信息釆集和录入标准，项目中期要求采集和录入资源必须符合《中国移动传送网资源命名规范(版本V2.0)》和中移技[2009]348号文件《关于中国移动综合网络资源管理系统技术规范网络资源核心模型等集团公司规范要求》。
(2)管线系统出现问题：风险背景：亿阳公司幵发的管线系统在不同省按照需求进行二次开发，版本较为混乱，导致系统漏洞较多。实际风险情况：项目整个周期中系统出现问题情况不断，及时反馈率低。
(3)项目考核标准发生变化：风险背景：上级负责人受集团公司考核目标变化影响，集团公司未提供项目操作规范和指导。实际风险情况：项目前期未明确质量要求只提及项目完成时间点，项目中期考核以录入资源数量为主，项目后期考核以录入资源质量为主，集团公司仅下发考核办法无具体实施指导。
3、分公司领导角度，包括对项目支持力度不够，对项目组能力不信任，对项目干涉过多等三个风险：
(1)对项目支持力度不够：风险背景：上级公司项目前期并未将项目考核提升至项目中后期的高度。实际风险情况：项目前期领导支持力度不高，项目中后期分公司领导为项目提供大量资源支持。
(2)对项目组能力不信任：风险背景：项目中后期项目进雇突然告急且完成难度极大，项目组在此之前未对此种情况提出预警。实际风险情况：项目中后期分公司领导大力支持项目组工作，并经常过问工作进度。
(3)对项目干涉过多：风险背景：项目负责人没有足够项目管理经验，且项目难度大。实际风险情况：项目全程分公司领导多次召开专项会议并询问项目进展，为项目提供支持。
4、同级其他部门角度，包括没有为项目投入资源，未移交工程光缆没人负责，未录入光缆资料就开通新增业务等三个风险：
(1)没有为项目投入资源：风险背景：各部门在项目开始没有认识到项目重要性，项目中期低估了其所需要负担的责任范围。实际风险情况：项目前期未参与，项目中期仍为投入任何实质资源。
(2)未移交工程光缆没人负责：风险背景：未移交工程光缆录入工作对于同级其他部门属于新增工作量，录入项目需要的资源占用各部门的有限资源，因此各部门不愿意负担。实际风险情况：同级其他部门在录入过程中对讨价还价，不负责2010年之前的工程资料录入，2010年之后的工程资料录入推给施工方和监理公司。
(3)未录入光缆资料就开通新增业务：风险背景：区公司考核已开通业务的光缆连接率，要求达到99%,未录入光缆资料就开通业务严重影响项目指标完成情况。实际风险情况：项目中后期也是工建等部门的工程进度考核期，各部门有大量设备需要入网，入网之后将影响项目进度。
5、本部门其他专业角度，包括问题站点命名等一个风险：
(1)问题站点命名：风险背景：管线系统的关联站点信息与综合信息管理系统下属的无线资源系统和传输资源系统相连，信息不统一不规范影响资料正常录入。实际风险情况：项目中期项目组与相关专业负责人共同蹄选和梳理问题站点命名。
6、代维公司项目组角度，包括投入和支持力量不够和参与人员工作不被认可两个风险。
(1)投入和支持力量不够：风险背景：管线系统项目需要投入大量资源，带来好处不明显，合同收入不足以覆盖采集和录入成本。实际风险情况：项目前期未少量投入资源，项目中后期在分公司要求下大量投入资源，但积极性参与性因公司而异。
(2)参与人员工作不被认可：风险背景：参与录入工作的代维公司人员长达三个月的时间在移动公司办公，代维公司领导不了解参与人员的实际工作情况。
实际风险情况：祥宇公司工作经常被其公司领导电话召回，并被要求写背对背工作日志。
7、项目组内部成员角度，包括成员经验不足和参与团队士气不足两个风险：
(1)成员经验不足：风险背景：分公司无法提供更多有经验的员工作为支援，仅在工程最紧张的时候调动部分力量帮忙。实际风险情况：项目组大部分成员参加工作时间不长，来自网络部的两名员工均为当年下半年入职的新人。
(2)团队士气不足：风险背景：项目组成员常常需要晚上和周末加班，时间长达三个月。实际风险情况：分公司无法提供加班补助，也没有承诺项目完成之后有绩效奖励。
项目执行角度包括项目执行过程和项目执行结果两个主要方面：,1、项目执行过程，包括工作配合脱节、录入信息错误操作不_、采集信息不准不全等三个风险。
(1)工作配合脱节：风险背景：项目主要分成釆集组和录入组，有可能出现采集组和录入组资料移交不及时导致录入组窝工的情况。实际风险情况：采集组和录入组均有大量工作需要完成，衔接比较正常。
(2)录入信息错误操作不规范：风险背景：项目录入工作涉及数据表格众多，步骤多且繁琐。实际风险情况：录入工作每段光缆至少涉及表格8张，操作步骤15步。
(3)釆集信息不准不全：风险背景：信息采集需要逐点进行，且必须标记全面准确，釆集规模极为庞大。实际风险情况：外出釆集需要填写3张表，按站点、段落、点设施进行区分，涉及数据项目15项。
2、项目执行结果，包括项目信息泄露和项目资料遗失两个风险。
(1)项目信息泄露：风险背景：光缆资源是运营商的核心运营资产，部分骨干光缆为国家级干线光缆，部分光缆为军民共建。实际风险情况：光缆资源总共5000公里左右，国家级干线光缆共计300多公里。
(2)项目资料遗失：风险背景：项目资料包括纸质资料和电子资料。实际风险情况：录入环境为公司办公室且有24小时监控设备，电子资料定期备份。
风险管理理论认为，整体风险是其组成要素的函数，函数的主要变量是可能性与影响程度(如图)。根据上述对项目各环节风险的详细评估和统计，高风险11个，中等风险8个，一般风险10个，总体风险数29个。在10月中旬，项目高风险和中等风险占项目全部风险数量比例超过65%,项目组认为项目整体风险处于高位水平。
4.3.2风险应对方法
在风险管理中，风险应对方法主要由四种：
1、风险接受(即风险自留)：项目经理知道风险存在并了解其结果，但由于没有解决办法和资源，只能等待其发生，接受风险及其应产生的后果。
2、风险规避：项目经理不接受选择(因为潜在结果不利)，宁愿改变设计或需求来避免这个事件。
3、风险控制：项目经理会采用必要的计量来控制风险，主要是对其进行连续地重复评估，研究出偶然事故计划或撤回原位，会做人们期望的事情。
4、风险转移：项目经理会通过保险和担保等方法与他人共分风险或完全将风险转嫁于他人，也可能利用硬件或软件进行风险划分，或者用其他方法分摊风险。
在本项目的实施过程中，项目组根据分析，按照项目风险等级分类，对项目可能遇到的风险釆取了不同的处理方式(见下表)。
项目组对遇到的风险根据不同策略进行了应对，从统计中(见下表)可以看出：对高等级风险，项目组更倾向于采取积极主动的措施进行风险规避;对于低等级的风险，项目组更倾向于采取把控关键节点的方法进行风险把控。
4.3.3风险控制效果
在项目结束后，项目组对项目的风险管理结果进行了检查，回顾检验了从项目中期以后的风险控制效果。从风险管理效果的统计中(见下表)可以看出，风险控制良好的风险项目占比68.97%,管理效果较差的项目仅为两项，分别为负责人任务过多时间精力不足和录入规范标准要求不明确，而项目组在这两个风险点的影响力非常薄弱。
在本项目的风险管理中最重要的风险是：项目考核标准发生变化和录入信息错误操作不规范，这两个风险如果没有很好规避，将导致在项目后期大规模的录入工作返工。
能正确处理好这两个风险是由于项目组在项目中期结合对区公司利益点分析和专家意见，准确判断了区公司的考核标准的变化趋势：将会从前的以录入数量为主变为后期的以录入质量为主。因此项目组决定放弃前期的区^司内部排名成绩，踏下心认认真真做好资料的录入工作，没有走捷径。在录入城区光缆的过程中，没有盲目釆取非城区光缆的录入方法，而是采用了先搭建承载层管网再录入光缆的慢方法。
项目前期巴彦淖尔公司排名总体在全区靠后，但因为采取了主输的策略，分公司先慢后快，实现了弯道超车，最后在项目结束后形成了其他，公司无法超越的质量优势，最后取得了全区完成排名第一和城区光缆拓扑质量佳的好成绩。项目组较好的完成了风险控制工作。
第五章总结与展望
截至2010年底项目组共完成了近5000公里的光缆承载层录入，光缆段740多段，连接站点703个，拥有了600多个站点的ODF使用情况，其中包括站点、杆路、人手井、接头盒等所有点设施的经纬度信息，并实现GIS地图完整呈现。此项工作完成时工作完成质量和完成进度均在中国移动内蒙古公司各地市公司中排名第一。
5.1下一步工作重点
随着对效率的不断追求，公司对网络资源的运营能力的要求越来越高，对网络资源管理水平要求也会越来越细。分公司也将在下一步加大对网络资源管理工作的投入，具体表现在：
1、进一步完成光纤信息普查。
在光缆线路资源查清的基础之上，进一步对光纤信息进行全面普查：工作的内容包括：
(1)。对每一芯光缆用光收发和0TDR进行测试，测出每一芯的衰耗值、距离，判断是否断纤。
(2)记录每一芯在用纤芯的使用情况，并重新制作打印标签。
(3)为每一个法兰盘、ODF架制作规范的标签。
(4)整理出一份完整准确的纤芯使用情况资料，并导入光缆管线管理系统。
2、重新梳理光缆线路资源移交流程。
对新建工程来讲，最了解光缆情况、使用情况的是施工单位和工建部门，如果从一开始把控做好标签和资料收集上报工作，后续将大量节省人力物力。施工单位和工建部门需要有对未来资源使用的长远意识。
网络部将与其他部门共同梳理流程，从设计、施工开始进行资料整理收集并及时整理录入光缆管线管理系统，在业务开通之前，即在管线系统上对光纤资源进行调度和预占，快速支撑业务开通和应用。
3、设立资源维护岗位。
光缆线路资源的整理维护需要大量的人力和时间，工作量非常大，系统使用也非常复杂，完善的数据需要更多的时间和人力投入，网络部将根据实际工作量设立专岗对光缆线路资源进行长期维护。
5.2项目的远期目标
管线系统项目的远期建设目标是：
1、在光缆线路资源录入的基础上，准确、完整地掌握ODF、纤芯使用和承载业务情况并录入，实现业务与资源的准确呈现。
2、建立良好的制度和流程，及时更新数据，保证后续信息真实、准确，避免陷入"信息不准->大规模查询_〉信息准确_>不及时维护_>信息不准"的循环。
3、推动对管线系统使用，使光缆资源能快速调动、灵活使用，达到支撑市场、保证网络安全质量的最终目的。
完成这些目标需要在光纤具体业务使用信息普查，制度建设方種人员培养方面进行长期的计划和持续的投入。
5.3总结
本次管线系统项目的特点有：项目规模大，涉及人数多(最多时50-60人)，项目压力大(一票否决)，前后目标变化大，参加人员经验少。项目组在项目执行过程中遇到了很多问题，其中的绝大部分都得到了合理的解决，!I工作中也存在着明显的不足，项目完成后项目组认真对经验教训进行了总结：
1、项目负责人应对项目难度和目标有全面和深刻的理解，特别是对最后目标的把握，项目目标的不断变化将会给项目带来灾难性影响。
2、项目负责人从一开始就应根据项目目标争取领导支持和充足的资源，投入与项目规模匹配的人力资源。
3、根据项目难度确定职位级别合适的项目经理人选并建立合理的项目架构，使项目经理的职位与项目规模更加匹配，不要给项目经理安排过于沉重的工作量，使项目经理能专注项目的实施过程和项目的目标达成。
4、努力使项目的目标满足利益相关者的利益诉求(上级、同级、下级)，使项目获得利益相关者的支持。
5、项目初始对项目进行全面的风险评估并制定切实可行的应对策略，可以有效规避风险，节约大量的人力物力。
6、保持项目透明度，对内强调坦率沟通，对外强调一个声音说话，降低沟通成本。
7、严格进度把控，在项目执行中实时监控调整，公平考核和奖励，专注于项目团队的执行力建设，形成和谐有力的团队氛围。
通过本项目，巴彦淖尔分公司网络部积累了此类项目的管理经验，培养了团队，为今后通信资源信息管理工作的发展打下了良好的基础。
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