阿米巴心得体会
当我们经过反思，对生活有了新的看法时，马上将其记录下来，它可以帮助我们了解自己的这段时间的学习、工作生活状态。那么写心得体会要注意的内容有什么呢？以下是小编为大家收集的阿米巴心得体会，仅供参考，大家一起来看看吧。
阿米巴心得体会1
20xx年12月1日，为推行“经营管理模式优化”尽快顺利实施，公司特邀请卢万通老师对所有职能部门人员和车间班组及以上人员就有关阿米巴经营的管理模式进行了专业、精练的培训。下面就我个人学习谈一点心得体会：
此次培训课程，卢万通老师分别从阿米巴的定义和落地经营的方法这2个方面进行了详细阐述。卢老师认为阿米巴经营管理模式的落地是下一步我们企业管理工作的重中之重。
何为“阿米巴”？“阿米巴”又称变形虫，是一种单细胞动物，具有细胞分裂繁殖、灵活易变的特征。因此日本企业家稻盛和夫将这一现象形象的比喻为阿米巴模式的经营哲学。简要的来说，阿米巴是指在企业内部实行“市场经济”，也就是各部门间实行买卖合作，是市场经济下一种本质的买卖关系。从另一个角度来看，实施阿米巴经营的根本就是通过把较大规模的业务分拆，变成小的独立核算、独立经营的业务单元，避免染上大企业病，这似乎是企业管理未来的发展方向。但是，任何一个管理模式的成功进入都需要有它生存的土壤，包括环境依存度是否适应、管理水平是否高效、社会成员的雇佣方式是否匹配等，因此阿米巴模式成功诞生于日本也就肯定会有它的原因。阿米巴并不是贯穿于上下级之间的行政管理关系，而是经营环平行级间的相互监督关系。卢老师认为企业的行政管理环形同于“正丝”，但时间久了会松动，所以往往要“反复抓，抓反复”。但“阿米巴”体现的却是平行级间的相互监督关系，因此它与管理环相反，类似于“反丝”，越转动却会越紧。
业界普遍认为，阿米巴经营法需要有三大支柱作为支撑，分别为经营理念、经营会计和“阿米巴体制”。从我个人的理解来看，所谓经营理念就是要求我们每一个员工具有主人翁意识和利润意识，即全员参与经营，收入与经营利润挂钩。经营会计就是每一个部门或车间的岗位间内部实施买卖机制，进行独立核算。而“阿米巴体制”就是将公司的一个整体划分为若干个小的经营单元，以经营计划为基础，将经营权下放从而实现相对独立核算。每一个经营单位之间均实行市场化运作，但如果每个部门或岗位想实现独立核算，财务和管理会计的业务能力和素质成熟与否、与之付出的成本是否成正比都是接下来应该考虑的问题。
一、阿米巴经营方法如何落地？卢老师将阿米巴经营方法简单归结为“9定2表”，并详细解释了“附加价值”的概念以及如何对各个经营环进行定价，最后以《采购与销售表》和《SST商务合同表》这2张表单为经营标准作为训练的依据。从阿米巴的经营角度来理解，附加价值就是我们常说的利润，即用收入减去费用。阿米巴的经营会计实质上是将管理会计和财务会计合二为一，不论是成本和费用都统称为费用，将会计工作简化便于实现相对的独立核算。而所谓定价就是一个岗位卖给另一个岗位的产品单价，因为定价是经营之本，各个环节如何定价是阿米巴顺利运转的基础。同样，定价也是需要有成熟的操作步骤来推进的，一方面将鲜活的外部市场引入制造市场，另一方面需要采取销售额或利润倒推的定价方法。而阿米巴作为独立的经营组织，自行设定的主要指标应该是产值和附加价值，而不是成本。因为即使是半成品也有成本，但它最终实现不了任何价值，所以阿米巴经营更多体现的是如何增加产成品的附加价值，即“开源”为主，“节流”为辅。
那如何界定每一个岗位的附加价值多少呢？卢老师将附加价值的创造点归结为三类，分别是科技含量、劳动强度和污染程度是否与附加价值成正比，所以附加价值就应当与工资多少成正比。接下来就涉及到附加价值如何计算的问题，要想搞明白这个问题，首先要弄清楚附加价值的构成，简单的说附加价值就是直接利润与间接利润之和。所谓直接利润就是每一个岗位的所有岗位职责的价值总和。而间接利润是指为其它部门提供服务或管理的支撑，也就是被服务部门多创造的利润。可能大部分人都认为直接利润比较好理解，就是给每一项具体岗位职责定价。其中生产系统可以根据产量、质量、成本等具体的生产数据为来源进行定价，职能部门例如财务则可以根据每一项账务的处理进度或报表编制的提交时间、准确度等信息来给具体的.工作内容定价。相比较而言，间接利润就比较难以准确计算，所以为简化流程和便于操作一般采取虚拟计算法来进行折算，因此按照阿米巴经营法则所有“开源节流”产生的结果就是利润。换句话说，个人的工资是和企业的利润直接正相关，只有每一个岗位的工作职责创造出更多的附加价值，你的收入才会随着企业利润的增加而同步上升。
具体来说，就是卢老师讲的这“2表”，即《采购与销售表》和《SST商务合同表》。通过训练加考核的模式来确立每一个经营单位之间市场化运作的基础，也是为优化市场竞争环境进行约束，包括人的行为约束和价格约束。但阿米巴经营模式的顺利推行也需要有一个前提，即目前企业组织模式是否适合目前的发展战略方向，管理体系运转通畅与否。但在日本企业，我们看到的阿米巴经营法则对于员工是没有实际经济利益影响的，每一个组织单元并不会根据阿米巴的经营结果分钱，而更多采取的是精神激励手段。
因此，从长远角度出发要想让阿米巴在中国企业生根发芽，结出胜利果实还需要结合中国不同企业性质、人员综合素质和企业管理水平等几个因素综合考虑，进行适度改良后才能从根本上真正发挥阿米巴经营模式的优势，“阿米巴”也就真正实现了分则、分权、分利的经营目标。
阿米巴心得体会2
刚接触“阿米巴”相关术语的时候，一脸的茫然，不知道什么叫做阿米巴，何为阿米巴经营理念。但是通过翻阅书籍和网络资料，才初步了解，阿米巴是一个组织，一个能算出盈利结果的组织。阿米巴经营就是通过独立核算，按照公司的既定目标或任务，通过让每一位员工都能成为主角，主动参与经营，依靠全体员工的智慧和努力来完成目标，进而实现“全员参与经营”。那采取哪些措施来实现“销售最大化和经营费用最小化”阿米巴的经营目标呢，通俗点说就是收入最大化和成本最小化。当然了，这个阿米巴的经营目标是每个企业的都在追求的，阿米巴经营经营的模式在的产品市场价格定价、应对市场变化及核算方法等方面我公司有不同，作为销售企业的财务工作者，现结合公司实际谈谈我对阿米巴经营的操作层面的差异。
全员参与性。每名员工都是主角，都是参与者，要让每一位员工真正感受到自己的责任，公司发展的每一步都是依靠大家共同的努力，有压力就有动力，每个加油站都是一个核算主体，自负盈亏，通过经营成果制定出一定的帮扶措施，配以精准的专项激励如总经理奖励基金、降本增效奖励方案以及全员营销奖励等等，来充分发挥员工对工作的热情和调动工作的.积极性，达到公司整体的提质增效目的。
执行到位问题。思想决定行为，行为形成习惯，习惯就会改变我们的心态。在工作中常有的情况就是，面对某项工作，反正也不着急要，我先拖着再说，等到了非做不可甚至是领导追要的地步才去做，工作效率降低了，这样工作的质量就大打折扣。一旦习惯成了自然就变成了一种拖拉办事的工作风格，这其实是一种执行力差的表现。执行力的提升需要我们改变心态，形成习惯，把等待被动的心态转变为主动的心态，面对任何工作时把执行变为自觉的行动。养成积极主动的习惯。积极主动寻找答案，寻求解决方法，而不是坐着等待别人来告诉自己答案或解决方法。有行动就会有措施，有了措施，就会改变现状，呈现不一样的结果。
统计口径问题。平常我们统计经营成果的周期都是月度，月度主要的经营数据反映的是过去式的，没有反映当天情况。当然了现在我们现在也每周在根据销量情况，反映累计指标的进度情况。同时按照精益零售、精细算账的要求，后期也要做好每日油品情况表，确保能时时反映加油站的盈利能力。
阿米巴心得体会3
《阿米巴经营》是被誉为日本“经营之圣、人生之师”的企业家稻盛和夫的经典之作，本书为我们详细论述了一种基于实践性的经营管理手法，阐明了全球化背景下传统企业变革的迫切要求，为企业的领导者、部门负责人甚至是普通员工指明了方向。
阿米巴经营，命名起源于一种叫阿米巴的单细胞原核生物，俗称变形虫。所谓的阿米巴经营，就是把组织划分成一个小小的团体，各自独立核算，同时在公司内部培养具备经营意识的领导人，让全体员工参与经营，实现全员参与型经营。它是一种企业经营管理的体制，是稻盛和夫在经营京瓷公司的实践中创建的，以京瓷公司为载体，以每个员工为主体参与，用哲学的方法，细分化的组织构建，单位时间核算以及激情的团队打造的方式来实现公司经营的成功。
以人心汇聚为导向，让每一位员工成为主角。阿米巴经营主要有三个目的'：确立与市场直接挂钩的分部门核算制度、培养具有经营者意识的人才、实现全员参与的经营。运用公开透明的单位时间核算方式，公布经营状况，提高员工的参与感;通过组织细分、信息共有促进经营者责任意识的萌发，使其实现从被动到主动的立场转变;营造全员主动参与经营的氛围，分工明确，使员工在各自的岗位上、各自的立场上，为自己的阿米巴，履职尽责，为整个公司做贡献，找到工作乐趣和人生价值。
以经营哲学为基础，达到个体与整体利益最优。首先，阿米巴经营把组织细分为可以独立核算的小单位，并在实践发展中不断调整，始终让阿米巴处于最佳状态;其次，以哲学为支撑，解决划分完毕的阿米巴之间的利益冲突，正确处理部门间利害对立的问题。
以扁平化组织为载体，实现内部与外部的有效联动。阿米巴经营打破传统的经营管理思维组织架构，突破层级局限，将决策权下放于基层人员，充分授权于和市场接触的基层人员，把组织结构结构调整为扁平化的横向联系组织结构，形成真正的内部和外部的市场链，改变企业信息滞后状态，让企业更好的适应市场变化。其中对于阿米巴经营的组织来说，最重要的要素是让各组织中的每个人都必须深刻认识自己的任务和责任，并具备无论如何也要履行责任、完成任务的强烈的使命感。
以开源节流为原则，提升时间效率及核算效益。以“销量最大化、费用最小化”单位时间核算制度为基础，运用“智慧”创造性地工作，提高工作的附加价值;以钻研创新、想尽一切办法，在增加销售的同时削减费用，运用单位时间核算制度，来强化时间意识，提高工作效率，激发员工的创造性，而不是让员工埋头苦干。同时在经营过程中及时发现问题，让全体员工能够正确了解各部门和全公司的经营状况，从而提高员工参与经营的意识。
以企业整体为落脚点，打造激情燃烧的团队。阿米巴经营的出发点就是要通过各个阿米巴的勤奋努力，提高自身的经营效益，从而提升公司整体的效益。运用制定年度计划、设定目标、月度为单位进行核算管理的方式来激发员工的积极性，提升阿米巴参与企业经营的意识，促进阿米巴长作为经验者的思想素质提高，让优秀的人才超越组织的框架，在更广阔的舞台上施展才华。让员工作为参与主体，以饱满的热情、强烈的使命感、追求事业的持续性、自身的创造性，树立目标，全力以赴，把每个阿米巴做大做强，从而促进公司整体发展。
通过阅读《阿米巴经营》，让我明白，每个人都是团队不可分割的部分，以及个人在公司发展中的主体性、参与性等。阿米巴是一种创新的经营方式或管理方式，是一种充分调动员工积极主动性的经营模式，也是一种全员参与型的经营体系，每位员工只要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标，在各自岗位上为达到目标而不懈努力，就可以促进自我价值的实现。新时代发展下，不仅企业需要变革，寻找属于自身的阿米巴经营模式，员工的意识也需要不断的转变，成为一个具有创新性的阿米巴，不再只是完成重复性、机械化的工作，而是应该从我为公司工作向我为自己工作的思想进行转变，不再只是考虑今天我做了哪些工作，而考虑的是我该如何高效保质的完成这项工作，创造性的提升附加值，从公司的整体效益出发，想办法、提效率、保销量，从而促进公司发展。
阿米巴心得体会4
阿米巴经营奇迹归咎于稻盛和夫，对于稻盛和夫先生创造的一个个经营奇迹，我们总能如数家珍。然而，我们在感叹经营之圣伟大的同时，更应该深入地思考他到底凭什么如此成功。
稻盛和夫初到日航时，首先看到的是日航的定位不清晰、机构官僚、以高层为首的全体员工严重缺乏经营意识。
对于日航的内部管理问题只字不提，甚至稻盛和夫在上任一年之后面对记者提问时都这样回答：“在全体员工的努力下，即便在组织没有做出什么改变的情况下，日航就已经实现了1884亿日航的历史最高利润，相信在阿米巴经营体系导入日航之后，一定会更加优秀。”阿米巴经营奇迹归咎于稻盛和夫。
在稻盛和夫看来：企业的管理问题只是现象，其根源不在管理本身，而是经营出了问题。唯有从经营的角度出发，才能将复杂的管理问题实现简单彻底地解决。而他的经营之道也称为阿米巴经营，并没有以“阿米巴管理”或者“阿米巴经营管理”来命名，这样的叫法都是不正确的。
阿米巴经营如何实践敬天爱人的思想。答：“敬天爱人”出自稻盛和夫鹿儿岛同乡西乡隆盛的《西乡南洲翁遗训》，因此稻盛和夫自小受其影响，也十分赞赏西乡隆盛的人格信仰和生活方式。
在创办京瓷的时候，一位支持他的`伙伴在某天出差归来，带给稻盛和夫一件他同乡西乡隆盛的书法作品——西乡所书的“敬天爱人”。稻盛和夫如获珍宝，立即拿去装裱店装裱起来挂在公司的接待室中，并决定将它作为京瓷的格言。如今这幅字已被熏成了茶褐色，然而稻盛和夫依然视他为无价之宝，无可替代，现在仍悬挂在自己的工作室中。
阿米巴经营如何实践敬天爱人的思想稻盛和夫说：“敬天爱人：敬畏上天，关爱众人。这词句优美、动听，触动人心。所谓敬天，就是依循自然之理、人间之正道——亦即天道，与人为善。换言之，就是坚持正确的做人之道；所谓爱人，就是摈弃一己私欲，体恤他人，持利他之心。”
稻盛和夫能将敬天爱人的理念贯彻到底，除了受西乡隆盛的影响，更离不开其在个人成长和企业经营实践中得到的深刻感悟。“敬天爱人”不仅被挂在墙上，更铭刻在稻盛和夫的心中，不断践行而发挥出巨大的威力，阿米巴如何实践敬天爱人的思想。
阿米巴经营是心为本的经营，在企业内部建立一种牢固的依赖关系。人是决定企业经营成败的核心因素，而心是人的主宰。因些，阿米巴经营中的“以心为本的”经营显得特别重要。
阿米巴心得体会5
被誉为日本“经营之神”“人生之师”的稻盛和夫曾说过：“正确的哲学，是企业永续经营的灵魂。”通过阿米巴经营管理模式的学习，在其中寻找到了答案。
了解阿米巴其实质就是“人”的哲学，在所有员工中建立一致认同的、正确的经营体系，发动全员主动参与。
1、重视公平、公正、正义、勇气等质朴的品质。用这种基础的本质引导员工坚定信念，让员工信服，才能得到尊重和拥护，才能调动大家的积极性。树立信念的`过程中，做好全员培训。不仅培养员工的业务能力，更要注重观念转变上的培训，不断提升员工的思想认识，为企业的整体发展培养出有经营意识的人才。
2、要敢于突破束缚，结合现有模式，组建好最小核算单位，以每个加油站为单位，下放权责利，让每个“阿米巴”“活”起来。同时，发挥好“巴长”的作用，也就是让各位站经理活动起来，带领员工完成“被动立场”到“领导立场”的转变，作为‘阿米巴’组织中的一员，扎扎实实强化日常学习，开发主动作为的意识，不仅学习到位，更要实践到位，使得团队向既定的目标前进。
3、建立标准的量化考核体系。将每座加油站的成本费用、销售业绩等考核指标，集中到利润考核上去。建立起以“阿米巴”为单位的考核对象，并将员工的个人考核与单位考核相结合，得出更为精准的员工实际贡献。
4、是结合‘阿米巴’经营模式的推广，做好制度落地、措施落地工作，为‘阿米巴’经营推行营造良好的氛围，厚植深厚的成长土壤。”
让每个加油站、每一名员工都发挥主观能动性，就像高铁每个车厢都有电源动力一样，形成经营处机关+加油站+加油员联动发展，促进公司的快速壮大和业绩提升。”
阿米巴心得体会6
（一）阿米巴经营模式是推进管理会计落地的工具。
阿米巴经营降低了企业内部的信息不对称，使用的会计理念与传统的财务会计不同，更加强调会计数据的决策相关性，坚持会计数据为经营决策服务。在阿米巴经营中，采集、收集、核算的数据比较简化，将原本高度集合的公司战略目标，分解为简单直观的每位员工的努力方向，激发每位员工的潜力和动力。这些指标和数据反映了企业实际掌握的`资源、生产现状和市场动态，管理者也可以比较及时地掌握企业经营的信息，真正实现了会计数据为生产经营服务。这正是管理会计追求的目标。
（二）稻盛哲学是用好阿米巴经营模式的重要前提。
阿米巴经营划细了经营单元，激发了不同阿米巴之间的竞争。每个阿米巴在追求自身利益最大化的情况下，有可能出现理性经济人的"囚徒困境"。京瓷在阿米巴经营的实践中，引入了稻盛哲学，在很大程度上，优化了阿米巴之间的竞争。稻盛哲学坚持以人为本，追求员工物质和精神的丰收，在保持阿米巴活力的同时，又通过各种手段系统的调和员工的关系，增进组织内部的沟通，以确保每位员工都为企业的共同目标努力。
（三）探索阿米巴经营模式的本土化。
在培训的过程中，不少的企业经营管理者，开始使用阿米巴经营的思路来思考自身企业的问题。在讨论的过程中，大家认为京瓷的很多做法，自己的企业其实也都在用，只是不够系统化，各项活动和管理方法没有统一的指向一个确定的管理目标。阿米巴经营模式在中国是具有经济、社会和文化土壤的，可以尝试探索出有中国企业特色的阿米巴经营模式。
本次培训历时三天，从稻盛哲学入手，再讲解阿米巴的总体设计，然后结合案例，精析阿米巴经营模式的具体执行。实践性强是本次培训的一个特色。每个模块都是在讲解后，紧跟着就请学员根据各自企业的实际问题与情况展开充分讨论。然后再进行小组交流，在跨行业的讨论中深化理解。另外，本次培训的方方面面都透着浓浓的阿米巴元素，连小组之间的参与度也量化了单位小时贡献。既加深了理解，又强化了应用，还活跃了课堂气氛，获得了学员的好评。
非常感谢给我们来稿的上海国家会计学院阿米巴研究中心研究员卜志强博士和上海国家会计学院黄长胤博士，心得体会写的非常的好。也希望其他参加我们第一期实践班的学员们踊跃给我们留言，再次谢谢大家的参与，鞠躬。
阿米巴心得体会7
5月3日至5月6日上午，我有幸参加了公司在黄金大厦二楼组织为期4天的阿米巴模式研习营。培训过后大家在此次培训中都受益良多，在参训人员中掀起一股学习的热潮。现将我个人在培训中的一些心得体会，总结一二，与大家分享讨论。
一、什么是阿米巴模式。
阿米巴模式是日本企业家稻盛和夫先生提出的，是将领导力培养、现场管理和企业文化三大企业管理中的难题集中予以解决的经营模式。其具体做法是将整个公司划分成多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为独立的利润中心或本钱中心或费用中心进行经营，引入市场竞争机制、追求销售收入最大化费用最小化、培养具有经营者意识的人才、实现全体员工共同参与的经营理念运用到企业管理体制中并进行独立核算、独立经营的管理模式。
二、阿米巴管理模式目的：
因为即使是半成品也有本钱，但它最终实现不了任何价值，所以阿米巴经营更多表达的是如何增加产成品的附加价值，即开源为主，节流为辅。
那如何界定每一个岗位的附加价值多少呢?卢老师将附加价值的创造点归结为三类，分别是科技含量、劳动强度和污染程度是否与附加价值成正比，所以附加价值就应当与工资多少成正比。接下来就涉及到附加价值如何计算的问题，要想搞明白这个问题，首先要弄清楚附加价值的构成，简单的说附加价值就是直接利润与间接利润之和。所谓直接利润就是每一个岗位的所有岗位职责的价值总和。而间接利润是指为其它部门提供效劳或管理的支撑，也就是被效劳部门多创造的利润。可能大局部人都认为直接利润比拟好理解，就是给每一项具体岗位职责定价。其中生产系统可以根据产量、质量、本钱等具体的生产数据为来源进行定价，职能部门例如财务那么可以根据每一项账务的处理进度或报表编制的提交时间、准确度等信息来给具体的工作内容定价。相比拟而言，间接利润就比拟难以准确计算，所以为简化流程和便于操作一般采取虚拟计算法来进行折算，因此按照阿米巴经营法那么所有开源节流产生的结果就是利润。换句话说，个人的工资是和企业的利润直接正相关，只有每一个岗位的工作职责创造出更多的附加价值，你的收入才会随着企业利润的增加而同步上升。
具体来说，就是卢老师讲的这2表，即《采购与销售表》和《SST商务合同表》。通过训练加考核的模式来确立每一个经营单位之间市场化运作的根底，也是为优化市场竞争环境进行约束，包括人的行为约束和价格约束。但阿米巴经营模式的顺利推行也需要有一个前提，即目前企业组织模式是否适合目前的开展战略方向，管理体系运转通畅与否。但在日本企业，我们看到的阿米巴经营法那么对于员工是没有实际经济利益影响的，每一个组织单元并不会根据阿米巴的经营结果分钱，而更多采取的是精神鼓励手段。
因此，从长远角度出发要想让阿米巴在中国企业生根发芽，结出胜利果实还需要结合中国不同企业性质、人员综合素质和企业管理水平等几个因素综合考虑，进行适度改进后才能从根本上真正发挥阿米巴经营模式的优势，阿米巴也就真正实现了分那么、分权、分利的经营目标。
悟，切不可机械地照搬照抄，要结合本企业、本部门的实际去有地机结合起来，不断完善、创新我们的管理。 长期以来，稻盛和夫先生都以敬天爱人的理念构建了一个生生不息的空间以及一种成就员工、解放员工的途径。我认为任何一个成功的组织都需要承当相应的责任和使命，如中国共产党之所以取得举世瞩目的成就，成为中华民族之魂。正是因为她将全心全意为人民效劳的宗旨作为一切革命工作的行动准那么思想上的高度统一、行动的高度一致是打造百年企业的关键之所在，稻盛和夫先生将敬天爱人的这种思维模式发挥到了极致，正是这样才成就了稻盛和夫先生的伟大，他的伟大不仅仅表达在数字上，更在于心灵上的具体表现。
通过读这本书，我最大的感触更在于我们需要一个由浅入深的学习过程，切不可能搞一刀切，要因势利导。《阿米巴经营》程序的设立、目标的数字、管理理念我们可以去学习、消化、创新;但信念上的形成各个企业都有所不同，我们要结合本企业的实际，在思想上要高度树立我们自己的的信念，围绕着信念的内涵去指导我们的工作。
一个具有活力的、好的企业必定有一个充满人格魅力的领导，才可带着企业走出一条辉煌之路。同样，作为一个部门的领导，怎样才能树立自己的人格魅力，从而带着好自己的团队?首先，作为一个领导者要树立正确的做人原那么，不撒谎、不欺骗、要正直;要重视公平、公正、正义、勇气、老实、忍耐、努力、博爱等质朴的价值观;要以公司新的价值观为明确的信念，用感恩的心态，从我做起、从点滴做起，关爱员工，相融与共。在具体工作中员工不是看你怎么说，而是看你怎么做，不是教员工如何做而是跟我做，说与做要到达一致才能让员工信服，我们才能得到员工的尊重和拥护，才能充分的调发动工的工作积极性，才有可能真正的学习到阿米巴经营的精髓，带着自己的团队到达预期的目标。
汤总提出的坚持关注员工、关注顾客、关注商品，这是企业开展的'最根本的源动力，也是学习和实践《阿米巴经营》的具体表现形式。我们关注员工就是要充分表达广阔员工的根本利益;关注顾客就是要充分表达广阔消费者的根本利益;关注商品就是要充分表达商品的价值、厂商的根本利益。只有把几个关注落实到工作的每一个环节，才能最广泛地表达企业根本利益，这也是企业生存开展的最根本的源动力，也是实现企业科学开展的重要保证。我们要更加注重全体员工的主体地位，让员工共享企业科学开展的成果，鼓励广阔员工以强烈的主人翁责任感全身心投入到工作中来。
稻盛和夫的阿米巴经营是一整XXX场调节鼓励员工精神的会计体系和经营管理体系。公司经营管理到底靠什么?不全靠高层管理者的远见卓识，也不能全部依仗总裁的英明果断，而是靠每一个员工，在工作中发挥个人的主观能动性，发奋努力把每一个任务每一项工作做到极致。通过阿米巴经营可以到达三个目的，第一个目的是确立与市场挂钩的部门核算制度第二个目的是培养具有经营者意识的人才第三个目的是实现全体员工共同参与经营。因此，我们如何去激发员工的智能，全心身投入到企业效劳中来，是我们共同关注的问题;合理的经营模式和鼓励核算机制是打造员工和企业共赢的重要前提。
今年汤总又精辟地提出了：区域自治、门店自主、员工自强。区域自治就是以区域为核算单位把业态做大做强，只有做大做强区域，形成稳固的市场优势，才能促进企业的开展;门店自主就是门店在经营管理上要自主运营，依据不同的市场属性，确实市场定位和优化商品组合，从而达成最正确业绩;员工自强就是员工要充分发挥自己的才智为企业服好务，发扬主人翁精神自强不息、发奋图强。
区域自治就是集团公司分成多个独立核算的区域来经营，各个区域就像是一家家的中小企业，在保持活力的同时，以单位时间核算这种独特的经营指标为根底，充分发挥每一个员工的个人能动性，彻底追求附加价值的最大化;目前我们在区域自治这方面要大胆地摸索和尝试。在竞争日益剧烈的商业效劳市场，我们面临最大的挑战就是如何快速的扩大企业规模的同时去做强区域，如何让我们的品牌具有更多的市场竞争力和知名度。我们设想如果一个个区域的规模能够讯速地扩大做强，那么集团公司的规模自然就扩大做强了。所以今年伊始，汤总提出的区域自治、门店自主、员工自强，就是要求我们以各个区域为一个小的团队，去转变观念，把每一个区域当做一个个小的公司来经营。这就要求各区域的负责人要有独立核算的意识，要有长远的经营意识。这就是阿米巴经营模式的具体表现形式。
当然，阿米巴经营不是人们所称道的，万能的经营诀窍。仅仅模仿阿米巴经营的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴经营不仅是依托一套独特的经营哲学作为根底，而且是与公司各项制度息息相关的一套整体的经营管理系统。确实，如果只是外表效仿阿米巴经营模式，容易做到，但是要做到稻盛和夫所倡导的经营哲学，是非常困难的，再加上每个企业都有各自的特点，这就是之所以稻盛和夫能成功，而效仿者很难成功的根本原因。所以，我们千万不要机械地学习和模仿，而是要在消化的根底上，结合我们的实际情况加以总结、运用。
因此，我们认真学习和思考稻盛和夫所倡导的经营哲学，一定要结合我们自身的工作实际，来探索一条能够长远稳步开展的经营之道。同时，像稻盛和夫所推崇的那样，公司的开展要着眼于每一个员工的利益和开展。我们公司的开展到了今天，已经初具规模，很有必要让企业的每一位员工成为企业真正的主人，企业就应该向稻盛和夫先生学习，为企业真正的主人创造财富，价值和快乐，真正地实现员工个人和企业的共赢。也是落实汤总关注员工、关注顾客、关注商品核心价值观的具体表现，更是企业集团快速开展的重要手段和保障。
阿米巴心得体会8
稻盛和夫先生创立的阿米巴经营模式和他的思想很让我受启发。看似简洁实际却博大精深，许多精华都需要在实际操作中来真正的领悟。对于阿米巴经营模式的详细内容在此不再重复，已经有许多例子可言，我想从其他方面谈一下我的心得。
始终以来，稻盛和夫先生都以“敬天爱人”的理念构建了一个生生不息的空间以及一种成就员工、解放员工的途径。我想世界上任何一个胜利的组织都需要担当相应的责任和使命，例如共产党之所以取得举世瞩目的成就，也是因其将“全心全意为人民效劳”作为了行事的准则。思想统一、行动全都是打造百年老店的头等大事，稻盛和夫先生将“敬天爱人”的这种思维模式发挥到了极致，正是这样才成就了稻盛和夫先生的宏大，不仅仅在数字上，更在于心灵上。《阿米巴经营》完全容入了道成智聚公司的思想中。
读了这本书，我最大的感受更在于我们需要一个由浅入深的学习过程。我们每个人的素养究竟是不一样的，不行能搞一刀切主义。程序的设立、目标的数字我们可以学习，但信念上的影响却是迫在眉睫的事情，这也正是我倍感压力之处。一个好的企业必定有一个布满人格魅力的领导，才可带着企业走出一条辉煌之路。同样，作为片区甚至于办事处的领导，怎样才能树立自己的人格魅力，从而带着好自己的团队?我的答案是以公司新的价值观为明确的信念，身体力行，下属不是看你怎么说，而是看你怎么做，说与做到达全都才能让员工信服，才能最大的调发动工的积极性，才有可能真正的学习到阿米巴经营的精华，带着自己的团队到达预期的目标。
阿米巴经营是一种从人心动身，追求经营艺术与经营科学的高度融合的现代经营模式。
首先，从人心动身，这点在阿米巴经营里面的表达就是:做任何决策都是以“做人何谓正确”为原点，在这个根底之上来思索对方的需求和如何让工作更有利他性。这种“利他”不是去考虑一个人善恶两方面的需求，而是去考虑一个人“做人何谓正确”的善的需求。
其次，艺术和科学的高度融合，是指艺术是非规律的，而科学是规律的。阿米巴经营的背后也同样遵循感性和理性相结合的根本经营哲学原理。阿米巴经营既要重视会计报表中的.详细数据，从科学的角度来经营企业，另一方面更要从感性的一面来思考“做人何谓正确”，绽开以心为本的经营。
稻盛和夫曾这样说:“推断是否合理，经营科学当然重要，但不能只看理论上有无冲突，还要思索人如何才是正确的，人心的问题才是企业经营最根本的问题。”
最终，我们这里所说阿米巴经营是一种现代经营模式。
所谓“现代经营”，有一个前提条件，那就是要求经营者和股东立场的分别。这一点在企业在推行阿米巴经营时要尤其留意，在中国，目前大局部企业的最高决策者都具有股东和职业经理人的双重身份，在做经营决策的时候往往简单患上“神经分裂症”。
如何做到现代经营呢?假设企业没有聘请职业经理人，那么解决方法就是，我们老板在上班的时候是经营者，站在职业经理人的角度思索问题;下班的时候我们是股东，站在股东的立场来对待企业的全部问题。只要企业最高决策者能够站在客观公正的立场上来处理经营的问题，阿米巴经营在我们企业的实践是完全可以实现的。
阿米巴心得体会9
今天，我们班的“阿米巴”获得了优秀小组的光荣称号，这不仅是自己的成绩，更是同学的心声。
我们班有十几个小组在班级中取得了优秀的成绩，我也在这一学年里，学习了更好的`知识。在这学期的班级中，我的成绩名列前茅，并在本学期获得了“班级优秀班干”的光荣称号，这也是我班同学的努力所得。在这次学校组织的各项活动中，我都积极参与。同时，也让我有机会接触更多的社会，让我得到更多的锻炼。
我们班的“阿米巴”获得了校“优秀班干”的光荣称号，同学们对这份荣誉的渴望，使我们班更加团结、奋进。这也使得我班更富有活力、更加努力。这次，我们班同学在班级中获得了“优秀班级”的光荣称号，这也是我们班同学的努力所得。
我也是一个不错的集体，在这一学年里，我也学会了许多。
阿米巴心得体会10
阿米巴的经营思路是非常好的，但不能生搬硬套阿米巴的模式。我认为部门众多；非多元化；生产链条长的企业可以尝试使用阿米巴的模式。而且阿米巴模式必然是伴随的企业的成长而贯彻下去的。
我们的企业如果生搬硬套阿米巴肯定会出现一系列的'问题。比如，各部门之间的配合问题，成本核算单位时间的标准问题，人员在一定时间内不能具备经营思维所以很难具备成本单元化意识，还有就是阿米巴模式对于一般企业的人力资源系统有一定的破坏性。
阿米巴带给我们的是一整套结合企业发展的历程的经营理念及思路贯彻的方法，对于我们来讲作为一面镜子的意义远比效仿的意义更大。
阿米巴心得体会11
近期通过业余时间对《稻盛和夫的实学》以及《阿米巴经营》两本书籍进行了学习，通过学习了解到阿米巴经营管理与公司日常运作管理之间的紧密联系，狭义上讲，阿米巴经营管理即现阶段各制造企业推行的`“独立核算”的管理模式。
在个人从业经历中，金融危机后，公司高层在一定程度上意识到粗放式的管理已经不能够满足现在公司经营管理的需求，尤其是利润较低的制造业，粗放式的管理意味着巨大的成本浪费，于是公司逐步导入了“独立核算”的机制，当然，独立核算管理与阿米巴经营相比较而言，仍然是比较粗放的管理，但是已经初具阿米巴经营的雏形。
阿米巴心得体会12
20xx年xx月xx日，公司组织了一场阿米巴经营模式的课程，邀请到行内牛叉的讲师（田老师），老师为我们讲解阿米巴虫其实是身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定。因此，“阿米巴”最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。田和喜田老师为我们讲解了阿米巴经营名称的由来，形象而生动的比喻让我们立马进入一个学习状态。
田老师在课程上反复强调，阿米巴经营模式是稻盛和夫经营哲学的两大支柱之一（另一个是京瓷会计学），是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中起来予以解决的经营模式。其具体做法是将整个公司分割成许多个被称为“阿米巴”的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照一个小企业、小商店的方式进行独立经营。每个阿米巴都是一个独立的利润中心，集生产、会计、经营于一体，就像一个中小企业那样活动，所有经营上的事情都由他们自行运作。
阿米巴经营模式要求每个人都具备经营意识和成本意识，让各个环节的管理者站在一定高度上看待自己经营的“企业”。研发或生产本身不再是目的'，让市场接受并创造出效益才是目标。这里提到的“市场”，其含义比较复杂，有可能是面向客户的营销市场，也有可能是其他工作环节的阿米巴组织，总之，要卖出产品，控制成本，实现盈利。这让我联想到了华为总裁任正非关于“技术商业化”的观点：“技术人员不要对技术宗教般崇拜，要做工程商人。你的技术是用来卖钱的，卖出去的技术才有价值”。这两种思想有相似之处。
不是哪个企业都能引入这种模式的，搞不好会弄巧成拙。田老师说这件事的时候语调明显提高一些。
要借鉴阿米巴模式，集团需要做很多项准备。首要条件是自上而下的观念转变、具备合理的经营意识并渗透于工作的每个细节：没有了纯粹的生产者或者纯粹的经营者，连生产也变成了经营的组成部分。全员参与，为确保打开市场，要关注品质、研究市场；为确保盈利，策划和总结工作随时都要做投入产出分析。
具备经营意识并不等于经营落了地，还要建立规矩。制度、流程、记录、规范一应俱全。组织架构清晰，协同与联动机制健全，员工清楚该做什么。
体现信任与尊重。阿米巴模式是基于对员工的信任而把每个组织的运营托付给员工，从而建立起一种朝着共同目标努力的强有力的合作关系。基于信任、肯定、尊重、激励才容易调动起员工的内动力，这是阿米巴经营模式能够激发所有员工主动精神的重要原因。这也是集团沿用阿米巴经营的重要原因。
一项制度、一种模式从初创到成熟，都是经过持续完善才做到的。一旦选定了一种模式，就要坚持做下去，经历从粗到精、从稚嫩到成熟的发展过程。阿米巴模式是一项系统工程，唯有持续完善才能长久获益。
听完田老师的讲话，我得到一个终身受益的感悟就是：“模式可以学会，但理念和文化很难一时学会，需要探索、实践、总结、完善……”
阿米巴心得体会13
通过一年多阿米巴的学习以及我们公司全员的实践，员工精神面貌焕然一新、士气高昂，所取得的巨大成就是有目共睹。
阿米巴经营的首要原则就是经营哲学的导入——“做人何为正确？”、“做事何为正确？”以及“人人成为经营者”。
做人何为正确？在稻盛和夫的哲学中，有“作为人，何为正确？正确的事物要正确地贯彻”这个题目。稻盛时常将这样的问题抛给自己，为维持正确的判断基准而不懈努力。所以说，稻盛的哲学既作为企业经营的判断基准，同时也是自己生活的规范。
启心动念是“为全员的精神与物质丰盛”做经营/做经营决策；起心动念是“为人类进步而持续不断地努力”！这就是以大义的名份做经营；以大爱的名份做经营！
做事何为正确？我们的工作具体做事决策时，要以我们融汇化工十二项经营原则来指导，必须符合这十二项经营原则。这十二项经营原则从经营者人的核心要素开始提出了信念要求、行为规范以及道德风尚与企业文化：经营取决于经营者的决心、意志与坚定的'信念；定价即经营，实现费用最小化，销售最大化；要现在的数字，根据数字做经营；付出不亚于任何人的努力；今日事今日毕；每天总结，每天进步1%；不是不可能，只是到现在为止没有找到方法；以心为本，用额头上的汗水换取回报，问心无愧；人才能上能下，靠经营结果；创造经济价值，打掉投机；诚实反映问题，发现利润；付积行善，思利他，我为人人，人人为我的精神。
划小核算单位，进行独立经营。公司是个平台，每个产品或分厂都可以按照事业部阿米巴来划分到迷你阿米巴、机能阿米巴、阿米巴经营小集体，划小是为了更好地核算和经营；导入经营会计报表这个工具就可以看出经营成效，经营者必须有定价权——经营即定价；内部交易进行核算盈亏情况；如果亏损只能是选错了经营长或者划分阿米巴错误，经营长能上能下，阿米巴可以重新划分或整合、变形。经营取得高收益，进行必要的分红与即时激励相结合，推动经营者与员工的“哲学共有”与“思维共享”的深入人心。构造争创高收益的经营氛围，让员工企业平台互动来推动经营力，实现阿米巴经营的组织划分、重构、组合与变形。
成批量地培养经营人才是我们公司进行阿米巴经营的一个需要，一个企业成功了，需要一大批企业的成功，因此阿米巴经营人才的输出也就是经营模式、经营哲学、经营系统的输出，会带来实现我们的大爱与大义，满足全员的精神与物质丰盛，更是负荷为“人类进步不断努力的”要求。真正做到付积行善，思利他，我为人人，人人为我。
阿米巴心得体会14
田老师为我们讲起阿米巴经营理论的由来：“稻盛和夫初到日航时，首先看到的是日航的定位不清晰、机构官僚、以高层为首的全体员工严重缺乏经营意识。对于日航的内部管理问题只字不提，甚至稻盛和夫在上任一年之后面对记者提问时都这样回答：“在全体员工的努力下，即便在组织没有做出什么改变的情况下，日航就已经实现了1884亿日航的历史最高利润，相信在阿米巴经营体系导入日航之后，一定会更加优秀”田老师说，阿米巴经营的胜利就是属于勇于创新的企业的。
田和喜田老师说：企业的管理问题只是现象，其根源不在管理本身，而是经营出了问题。唯有从经营的角度出发，才能将复杂的管理问题实现简单彻底地解决。而他的经营之道也称为阿米巴经营，并没有以“阿米巴管理”或者“阿米巴经营管理”来命名，这样的叫法都是不正确的。
阿米巴经营如何实践敬天爱人的思想。答：“敬天爱人”出自稻盛和夫鹿儿岛同乡西乡隆盛的《西乡南洲翁遗训》，因此稻盛和夫自小受其影响，也十分赞赏西乡隆盛的人格信仰和生活方式。
稻盛和夫说：“敬天爱人：敬畏上天，关爱众人。田和喜田老师十分欣赏这词句，赞赏他优美、动听，触动人心。教导我们就是坚持正确的做人之道；所谓爱人，就是摈弃一己私欲，体恤他人，持利他之心。还建议我们好好学习这种做人之道，做正确的事情。
阿米巴经营是心为本的经营，在企业内部建立一种牢固的.依赖关系。人是决定企业经营成败的核心因素，而心是人的主宰。因些，阿米巴经营中的“以心为本的”经营显得特别重要。这也是我们集团一直以来强调的一点，也是我们传统儒学的孔孟之道。
阿米巴心得体会15
上周公司安排下发了《阿米巴经营—稻盛和夫》一书，我利用周末闲暇时间通篇浏览学习了一番。对“阿米巴经营”的经营理念有了最初最基本的认识了解，对书中阐述的观点也是非常的赞同认可，下面就学习的心得体会做一简单总结分享。
所谓“阿米巴经营”即采取基于稳固坚实的经营哲学和精细的部门独立核算的管理。可以简单理解为将一个大的组织（公司）细分成相对独立的小集体：组织（公司）内部选拔出阿米巴领导来统领各自的小集体，各小集体自行制定各自的经营计划和核算支配，并依靠集体成员的智慧努力来完成目标，同时从中选择出具有经营者意识的人才加以培养以使阿米巴经营理念得以更好的发展和贯彻。通过这种做法，每个小集体里的每一位成员都将成为主角，主动参与到业务经营中，从而形成“全员参与经营”的优良局面。同时这在一定程度上也将增加了小单元里的运作灵活性、可靠性进而增强了大集体的运作流畅性、稳定性。
阿米巴经营理念是稻盛和夫在管理自己企业过程中的感想累积，它自然也是稻经营两个世界500强级企业的经验提炼。书中他自述到随着企业的'发展壮大，他自觉个人的精力与智慧不足以将企业管理优化到最佳，想发挥群体智慧和能动性，希望每个组织的领导人（小集体带领者）都能向他一样，为企业发展尽心尽责。关注企业利润最大化，同时保障组织整体效益，更加关注企业内部的人员之间的公平合理和组织透明。我们海航通过xx年的发展壮大，现在也形成了一个庞大的企业群，阿米巴经营理念就非常适合我们企业当前的发展阶段。它可使员工在思想上和内心深处为企业发展不余余力，让每个员工都成为企业的主人，以实现小我来成就大集体。
此经营理念最重要的是将公司的成长和员工的利益相互挂钩，使员工能够拥有强烈的利益共享、风险公担的意识和责任感。只有这样的公司，这样的领导，这样的员工，上下才会齐心，相互合作帮助。这样以来公司里的每个人都会有自己是在为自己工作的感受，进而为公司的进一步发展出谋划策，尽心尽力。
同时书中也强调阿米巴经营是以人心为基础。公司内的众多阿米巴小集体组织只有齐心协力才能使公司成为一个大整体。如果人人都只想着个人利益，拒绝或是推脱自身本应承担的责任，那这将注定是失败的，因而小集体的领导还须有足够的人格魅力以带领大家开拓进取、相互促进学习。
此经营理念让我感受最深的是它阐述的是直接将员工的需求提升到自我实现的高层次，使员工拥有了为自己创立事业而不仅是为老板打工的思想升华，进而拥有了实现自我价值回报社会的理想和动力。因此看待人和对待事的境界将大有不同。在这个过程中个人的物质需求得以被满足，同时又感受到了大集体的关爱、平等、透明。以此良性循环，创造出巨大又持续的生产力。
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