人才库管理方法

时间：2022-12-10 20:01:19 人才战略我要投稿

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人才库管理方法

　　人才应该是企业的第一资源。那么企业如何系统有效的建立人才库，用活人才库呢?下面YJBYS小编为大家整理了人才库管理方法，欢迎阅读参考!

　　人才库管理方法

　　一、就企业应如何建立人才库，建议如下：

　　1确定人才储备类型

　　在确定人才储备类型前，要对企业需要的人才进行预测，预测可从两方面着手：1、根据企业战略发展规划，预测人员需求状况;2、分析企业以往的离职规律(包括离职时间规律、离职原因类型规律等)，对企业未来人员流动做出预测。

　　做好人才预测后，便可以确定目标岗位。

　　一般来说，企业目标岗位包括：

　　1、企业关键岗位：如企业高管、研发、设计人员等，企业关键人员处在必不可少的位置，要相对保持稳定。

　　2、人员流动量大的岗位：如电话营销、车间员工等，这些岗位本身容易造成职业疲劳，因此流动量大。

　　3、不可替代性大的岗位：如品牌管理、机器维修人员等，这些岗位对知识、技能、经验要求比较高，人员一旦流失，难以很快找到合适的人员替代。

　　识别目标岗位，HR应充分与企业管理层沟通，认真分析《岗位工作标准》，确定人才储备类型。一般来说，企业人才储备类型包括：

　　1、接班人：根据公司战略，不断培养后备管理干部和技术骨干，建立人才梯队。

　　2、可替代人员：对于人员流动较频繁的岗位，可在业务相近的敢为选择部分员工进行培养，以避免人员离职造成岗位真空。

　　3、储备人员：为实现企业业务迅速扩张、员工突然离职不能及时补充，具备一定规模的企业可以在人员定编外，在某些岗位安排少量富余员工，辅助正式编制人员业务。

　　2确定入库类型

　　一般来说，入库类型包括：

　　1、面试优秀但因某些原因未录用的人员;

　　2、录用未报到的人员;

　　3、预约但因某些原因未面试的或未参加面试的(匹配度较高的);

　　4、离职的优秀员工;

　　5、同行业储备。

　　3录入信息，建立人才库

　　入库人员信息包括：

　　人员编号、姓名、出生年月、性别、毕业学校，家庭住址，学历、专业、开始工作时间、面试时间、面试官、未达成意向原因、联系电话、微信、QQ等;目前工作岗位、地点、最新跟踪日期、目前求职意向、简历链接等。

　　一般来说，建立一个Excel表格管理即可，有的企业则采用ERP系统进行管理。

　　4定期更新维护人才库

　　人才库的定期维护要做好以下工作：1、给入库人才发送入库通知邮件;2、给重要人才在重大节日发送节日祝福邮件;3、定期跟踪了解工作近况、近期求职意向、最新联系方式等;4、对于资料不准确、无法联系等人员可淘汰，也可将入库人员推荐给别的企业进行人才交换。

　　二、就人才库利用，建议如下

　　在人才库的问题上，最首要的一点是使用系统来维持这些数据。无论是用CRM管理也好，还是用各种HR的体系去管理也好，第一点就是要用系统来管理。在公司，我们用自己的招聘系统来管理数据。在这个过程中我听到了很多员工的反馈，他们说建立人才库系统只要能满足一些基本功能的需求就行，比如关键词检索、分类检索(按职位、工作年限等)。我也曾向我的团队说过，过去你可能只是招聘十几个、二十几个职位，在一段时间内你能够凭记忆力去记住这些你面试过的候选人，但现在我们的招聘工作会分布在五大区域中，一年大概要招四、五百个人，这样的招聘量是无法单凭人的记忆去管理的。所以说建立人才库必须要有一个数据库去管理这样一个系统才能保证它的有效性。

　　刚才谈到过，你筹划的所有资源是一方面，你面试的候选人是一方面，包括离职的员工也是一方面。当我们有职位空缺出现，甚至需要与一些已经离职的员工联系，询问他们是否有再回到公司的意愿。我们注意到，公司的离职再雇佣的案例大概占到了10%，当然每个企业的文化不一样，有的企业坚决不用再雇佣的这种资源，但在公司我们是欢迎离职员工再回来的。所以如果有了这样的数据库，HR就能在第一时间做出向业务主管给出候选人方面的反馈，并将职位空缺的填补时间缩短到合理的范围;反之，如果没有数据库，守株待兔将会拉长招聘的时间。

　　第二点，但凡面试过的候选人都一定要有面试记录，并且要保存所有的面试记录。我们要把这些记录放到联网的人才库中去，如此一来，整个公司就能拥有共享的资料库。我在这个区域面试过的人，可以分享给其他区域的HR，某些人可能不适合我这里的职位，却适合其他地方的职位。面试记录的保存将在日后的工作中大大节省时间成本和人力成本，提高工作效率。

　　第三点，建立人才库后要有一套内部规程来确保它的完整执行。如果建立了人才库却没有人使用，那就等于是无用功，因此我们要建立一套相应的规程。比如说在review时你首先要到人才库里去找有没有合适的候选人，把这样的流程纳入到日常的管理工作中，人才库才能真正实现它的价值，并获得大家的认可。

　　第四点，不要遗忘内部候选人。这一点是我之前反复强调的，内部候选人是非常重要的来源，与内部候选人的良好互动能实现企业内部的流转，对于人力资源战略大有裨益。如何去调动这方面的资源，是很重要的课题。

　　第五点，用任何可能的方式来助力人才库资源的拓展。我一直很欣赏一种做法，当你在面试后，如果这位面试者并不合适，你主动向他征求是否有其他不错的人选推荐。这种办法很容易实现，如果我们把它变为一种日常必须的工作，那也会在很大程度上增进人才库的来源。

　　最后一点，在内部、外部发展更多的代言人。我之前提到过，HR的招聘工作不是一个人的战斗。我们需要更多地让全体员工参与其中，甚至是一些外部机构的人员也参与进来。在某理工大学的合作项目中，我就深刻地体会到，大学校园中的教授资源是非常值得关注的。因为这些理工大学的校长、专业导师包括那些专业的老师，他们不止在做教学，还有不少的'校企合作。公司最近也在和XX理工大学合作，XX理工大学和三大汽轮机的主机厂都有合作，他们就能掌握不少相关的人才资源，如果把这些资源都有效利用起来，就能成为不错的候选人来源。

　　这些都是建立人才库的主要渠道，完成前期工作的筹划后再建体系。用CRM或者其他的体系，哪怕只是公司内部最简单的excel数据库，无论它刚开始有多么简陋，只要把它建起来、用起来，最终能实现人才库构建的目的，对企业招聘起到帮助，那就是可行的。

　　当然，很多人也会问：建立人才数据库这样一项庞大的工程，要如何去着手?我觉得首先要找到招聘需求最大的几个部门或方向，有了“主攻点”就能把主要的精力投放在上面。因为一个人不可能在每一个细节上都有百分之百的精力投入，如果将80%的精力都放在解决决定性的问题上，那无疑就是迈向成功的第一步。

　　总之，建立并有效维护企业人才库，既能为企业战略发展提前做好人才储备，也能缓解企业员工高流动带来的被动局面，使企业的主要业务得以顺畅的延续。一个企业的招聘工作能否做到位，关键在于企业人才库建设，企业人才库是企业的“人力资源池”，值得企业及HR重视。

　　后备人才库管理方法

　　一、实施原则：

　　1、公开、公平、公正原则;

　　2、德才兼备，任人唯贤原则;

　　3、员工认可，注重实绩原则;

　　4、注重潜力，培养提高原则;

　　5、备用结合、统一调配原则;

　　6、动态管理、定期更新原则。

　　二、后备人才层次：

　　第一层次：汽贸公司部门正职;

　　第二层次：汽贸公司部门副职;

　　第三层次：汽贸公司部门中层，如销售部经理、售后服务部经理、市场部经理、客服部经理、配件经理等;

　　第四层次：重要岗位及技术型人才。

　　三、后备人才应具备的基本条件和入选资格：

　　1、基本条件：具备相应职层管理人员任职必备素质和条件，身体健康，德才兼备，忠于企业，认同邯运文化和价值观，有强烈的事业心和责任感，爱岗敬业，工作业绩突出，综合素质高，组织管理能力强，具有较强的市场开拓能力、创新精神和培养发展潜力。

　　2、各层次人才入选资格：

　　第一层次：年龄在40周岁以下，具有大专及以上学历，工作业绩突出，年度绩效考核达到所在同职良好以上，能够勇挑重担，积极进取，为企业出谋划策，具备全面工作的能力和素质。

　　第二层次：年龄在35周岁以下，具有大专及以上学历，工作业绩突出，爱岗敬业，勤于钻研，善于创新，能出色的完成本职工作，年度业绩考核达到同职良好及以上。

　　第三层次：年龄30周岁以下，具有中专及以上学历，工作认真负责，对本职工作常常有革新突破，业绩突出，年度绩效考核达到同职良好以上。

　　第四层次：年龄在20—40岁，管服岗位具有大专及以上学历，初级以上职称或管服岗位工作3年以上;人品端正，团结协作，群众基础好，年度民主测评排序位于本单位前30%以内;工作积极主动、效率高，实现经济效益好，能够及时高效完成或超额完成本职工作任务，年度绩效考核排序本单位前20%以内。专业工作年限长、业绩突出、学历及职称等综合素质高的优先入选。生产岗位具有中技(包括高中)以上文化，取得高级工以上职业资格或生产岗位工作5年以上;岗位工作技能高，操作能力强，完成生产任务或实现经济效益本岗位排序在前10%以内。各岗位具体经济效益参考指标主要包括：

　　司机：安全行驶里程、安全四项指标、油耗、保修费等;

　　修理：工时、返修率、出厂检验合格率等;

　　营销：销量、收入、顾客满意度等。

　　各层次人才推荐，原则上由较低层次推荐进入上一层次。对于不具备上述入选资格，但在工作岗位上综合表现特别优秀、业绩特别突出的，可破格入选各层次人才库。

　　四、选拔程序：

　　1、选拔形式：采取员工自荐、民主推荐和业绩考核排序等方式，各部门要严格按照后备人才选拔条件，积极推荐人才并认真填写后备人才推荐表，写明推荐理由和被荐人的业绩表现，分修理、销售、管服、技术等序列选拔，总人数不超过在岗人数的10%。

　　2、分类汇总及资格审查：公司人力资源部对各部门推荐的人选按照

　　各层次进行分类汇总，并按照入选基本条件和入选资格进行审查，审查合格后，提交相关会议。

　　3、确定入选：相关会议研究审定后，按同序列10%的比例确定进入汽贸公司人才库;并按照集团公司人才选拔条件和比例择优上报集团公司，作为集团公司人才库人选。

　　五、对后备人才的管理：

　　1、建档管理：由人力资源部统一分类分岗位建档管理，建档内容包括：后备基本情况信息表、推荐表、测评和考核情况，培训和奖惩情况等，全面掌握每个人的基本信息和专业特长;每年至少举办2次以上培训班，召开2次以上座谈会，也可以根据储备人才的工作情况，定期或不定期进行有针对性的谈话，征求意见，了解后备人才的思想动态和工作表现;每年底由个人写出年度工作总结和下一步的设想，并由所在部门做出书面鉴定报人力资源部备案。

　　2、动态管理：对后备人才实行动态考核调整，主要通过岗位评比，考核入选人员的工作业绩和个人综合素质，入库人才有下列情况之一者，不再入选下年度人才库：

　　(1)年度岗位评比测评分达不到80分或绩效考核连续两年达不到良好级的;

　　(2)在外从事第二职业的;

　　(3)健康状况不佳或因年龄原因，离开工作岗位或不能担任更繁重工作任务的;

　　(4)和同事不团结、不服从组织安排、缺乏大局观念的.;

　　(5)违反对安全操作规程，造成事故的(交通事故、机械事故安全事故)及工作差错给企业造成较大经济损失，且个人负主要责任的;

　　(6)违反规章制度，受到处分的。

　　3、每年对入库人才调整的同时，另根据后备人才的入选资格和程序，

　　对后备人才进行补充和推荐入选，确保后备人才良性循环。

　　六、对后备人才的培养

　　1、结合入选后备人才库的需求举办培训班，开展多种形式的培训，可以让本单位有经验的、经营管理能力强的领导给培训班讲实战经验，聘请学校教授讲课，提高后备人才的文化道德修养和经营管理能力等综合素质。第一、二层次培训由公司组织实施，第三、四层次由各推荐部门组织实施。

　　2、各部门要为后备人才提供多种锻炼的机会，充分发挥人才的潜能，合理使用人才，为人才提供更多的发展空间，使后备人才在实践中提高综合素质，为汽贸公司的发展打造一个过硬的人才后备队伍。