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领导力与影响力的关系
领导力指在管辖的范围内充分地利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率的能力，比较常见的领导力开发方法包括CEO12篇领导力提升、EMBA及EDP项目等。以下是小编整理的领导力与影响力的关系，欢迎阅读！
领导者的影响力分为权力性影响力和非权力性影响力，在现代社会组织中起主要影响作用的是领导者的非权力性影响力。
领导力不是权力，不是职务，不是地位，不是谋略。领导力实则是影响力，是一个人改变和影响他人心理和行为的能力。领导者要有心甘情愿的追随者，必须要用深邃的思想，闪光的品格，优秀的个性，非凡的魅力去感染人、激励人。领导力是一种涉及复杂多元知识领域的能力，因而使得人们在认识它时充满了理解的多元性。长期以来，在对领导力的认识上，存在模糊概念，认识误区。
一、领导力不等于领导地位
在现代社会组织中，每个人都渴望提拔取得一定的领导地位，但经提拔取得领导地位之后却力不从心，也就是说在一定程度上误解了领导地位与领导力的关系，认为领导地位就等于领导力，有了职位就有了领导力，实则不然。一个人走上一定的领导岗位，承担一定的责任，组织上赋予一定的权力，会增加领导者的领导力，但领导力的大小并非完全取决于地位的高低。领导力需要个人来塑造，用高尚的品德、超群的智慧、卓越的才华和优秀的人格魅力来提升领导力。我们经常看到，有些领导官职很高，却形同虚设，从上到下没有人关注他在做什么，他对组织没有任何贡献或影响。这些名义上的“领导者”很少能够影响和推动自己的下属。在他们身上很难发现那种名副其实的榜样力量和优异的人格吸引力，这正是优秀领导者所不可或缺的宝贵品质。而有些人虽然地位不高，职务不大，但通过他个人的影响力和推动力，获得了潜在的权力，确立了自己在组织中的领导地位，让领导及同事们都不敢小视，这就是领导力。
二、领导力不等于领导权力
权力和领导力有相同之处，都是指对别人施加影响的能力。但实际上权力和影响力有本质区别：权力是一种组织形式，而领导力是无形的，是心理上影响他人的能力;权力是一定组织所赋予的外在力量，领导力是领导者通过自我修炼而形成的内在品质;权力只是领导力量的暂时行为，领导力则是领导力量的长远保证。拥有权力的人可以通过个人的资源、势力去影响他人的行为，而影响力强的人则能改变他人的态度、信念、价值观。
首先，权力不等于权威。权力与权威虽一字之差，却截然不同。根据马克斯·韦伯的经典定义，所谓权力，就是一个人把自己的意志强加到另一个人行为之上的能力，即一种强制力。而权威的力量则是来自人们发自内心的自愿服从。领导者的权威表现为两个方面：一是强制性权威，二是自然性权威，两者互为作用。有的人只强调强制性权威，而忽视了自然性权威，于是错误地认为，有了职就有了权，有了权就有了威。可是，有的人手中掌握的权力不小，群众却不买账。这说明领导权威的大小并不与领导权力的大小成正比。一个领导者的实际权威并不完全等同于他手中的职权，只有当领导者的魅力、品德赢得下属的信服和爱戴并且领导者的个人能力得到了证明以后，他才能拥有权威。可见，权威实际上主要来自于下属，来自于下属对领导者的信任、支持和追随。所以说，权力并不等同于权威。
其次，领导者的三个重要权力不可能产生出持久的影响力。第一，法定赋予的权力。由法律、行政或其他因素赋予的权力是领导者统治和管理的重要依据。一个人一旦获得了法定权力，便可以一夜之间“改头换面”，指挥和控制他人的行动。尽管权力通常被认为是有力的，但我们并不认为这是原来具有的控制权，并且有可能反遭唾弃。第二，社会资源所赋予的权力。金钱、权势、关系、遗产、资产、平台通常赋予领导者以至高无上的权力。军事上的先进武器、企业家手中的资产、家庭父母的特殊背景都给予在位的领导者巨大的力量和无限的权力。但是，建立在权势与资源上的权力是不稳定的，也不可持久。第三，惩罚他人的权力。由于惩罚带来的痛苦或经济损失所造成的威慑效用，拥有惩罚权力的领导会具有一定的影响力。但是通过政治、经济或法律惩罚不能彻底改变一个人的态度、思想、价值和行为。事实证明，惩罚所带来的影响不可能产生持久改变行为的效果。所以，领导力不等于权力，权力更不可能产生持久的影响力。
三、领导力的核心是影响力
领导力就是影响力。任何人都在影响别人或被别人影响，影响别人的能力叫影响力。领导者拥有追随者，没有追随者的人就不叫领导者，追随者造就了领导者，伟大的追随者造就了伟大的领导者。人是情感动物，如果能够调动一个人的情绪，就能够调动这个人的行为。如果该行为是追随行为，就能够获得这个追随者，因此自己就成为领导者。在领导过程中，领导者如果不能有效影响或改变被领导者的心理或行为，那他就很难实现领导的功能，组织目标也就无法实现。领导者影响力就是领导者在领导活动的过程中有效地控制、支配、激励、感召被领导者心理和行为的能力。领导者的影响力可以分为两个部分：
权力性影响力。权力性影响力是一种强制性影响力，是指由法律规定、组织授予的各种职权、职位所体现的影响力。其特点是对别人的影响力带有强迫性，不可抗拒性，并以外部压力的形式起作用。在权力性影响力的作用下，被影响者的心理与行为主要表现为被动服从。构成权力性影响力的主要因素有：
一是传统因素。在长期的社会生活中，人们都是在领导的管理下从事劳动、工作和生活，对领导形成了一种传统观念，认为领导者不同于普通人，他们或者有权，或者有才，或兼而有之。这种传统观念逐步形成某种社会规范，使下属对领导者产生服从感，使社会上绝大多数人认为，接受权威和顺从领导是天经地义、顺理成章的事。人们习惯地认为服从领导才对，这种由传统观念所产生的影响力，存在于领导者行为之前，是一种附加给领导者的力量。只要你是一个领导者，就自然地获得了这种力量。
二是职位因素。职位是指领导者个人在组织中的职务与职位。它是由社会分工形成的。居于领导职位的人，社会赋予领导者的权力，使他对下级有一种强制性的支配力量，决定下级的荣辱升迁等。一般来说，领导者的职位越高，权力越大，人们对他的敬畏感就越强，其影响力也就越大。职位因素造成的影响是以合法的权力为基础的，它与领导者的素质没有直接关系。一般来说，下属群众也公认这是一项合法的权力，应该服从。因此，职位因素所造成的影响力，能够制约被领导者的心理和行为，从而产生一种支配力量，以实现组织或群体的目标。而这种影响力存在于领导者的行为之前，与领导者的个人素质没有直接联系。
领导力提升路径
（一）培养技能。
如果你工作效率非常低、拖沓，那么你与人合作的时候效率就不可能高。所以大多数人和别人合作不好的原因，首先在于自己本身的工作技能不过关。假如你拿到一个项目的时候，完全没有思路，不知道怎么入手，那么即使你和别人合作，仍然也不会好。我们很多人独立工作时就没有一个逻辑，缺乏有效的流程，所以要想和别人合作顺畅，你必须把自己的工作效率提升起来。
如何提升自己的工作效率？首先我们要知道工作技能包含哪些内容，一个人的工作技能至少有五个方面：制定目标能力、思考能力、学习能力、专注能力、还有给出反馈能力。而我个人觉得高效思考、分析问题的能力很关键，有了正确的分析，才能找到正确的解决路径，所以思考解决问题的能力是基础。我们大多数人遇到问题的时候，很容易会从问题的表象跳到解决方案上，你有什么问题我告诉你答案，其实这就缺少了一个有逻辑的中间系统思考过程。当你拥有一个规范的思考框架去抽象思考时，就可以根据这些规范思考的流程提出一些更有效的建议。
这就是思考问题的“四个步骤”：
（1）分析问题是什么，描述我们过去的现状是什么。
（2）分析问题可能的原因是什么，就是我们分析现在已存在的问题，理论上的原因。
（3）分析该采取的策略是什么，就是给我们的行动找抓手、找方向。
（4）具体的步骤是什么，就是要落实到我们接下来行动内容。这“四个步骤”也可以简称为：问题、分析、战略、策略。
推动落实“三大法宝”同样是在培养技能，这是我们每一个团队领导者的基本技能。在我们的系统中培养技能，首先要培养“三大法宝”的技能，一个团队间的合作，团队和团队间的合作，“三大法宝”都是落脚点，不能掌握“三大法宝”技能，在我们的系统中你很快就会被淘汰。我们在推动落实的过程，必须注重团队内每一个人的“三大法宝”技能，把“三大法宝”系统地连接起来运用。如果每个人都具备了这个基本技能，我们的团队运转效率就会大大提升。
（二）明确目标。
我们很多人对团队合作有一个误区，就是觉得团队合作就是把一帮人聚集起来，干一件事，开始工作就好了。事实上一帮人在一起并不代表就是团队，也可能是团伙。只有一帮人心在一起，目标一致，这才是团队。
如果团队中的每个人都有自己的想法，大家都一意孤行往自己想要的方向干，这样大家的力气能使到一块吗？反之，如果每个人目标都非常清晰，都知道如何去实现目标，那整个团队的效率和士气绝对很高。
如何让团队的每一个人都能够清楚团队目标？关键要做到以下两点：
（1）不要直接给大家布置一个任务和目标，你要让大家明白每个任务和目标背后的原因是什么。
（2）让大家共同参与到制定目标中，你可能觉得团队中的人很多，如果大家一块参与目标，那就乱套了，而且太困难、不现实。其实这个问题解决起来也很简单，就是充分发挥我们的平台作用，统一价值观和相互学优，再往深入说就是统一目标和工作方向，并将别人的长处通过学习变成自己的技能。从我们的高级平台到柜组管理平台，其实每个平台都发挥着统一价值观和相互学习的作用。
结合我们实际工作，就是提升管理人员的平台主持能力，让每个平台都发挥价值，而不是流于形式，我们不要无效的平台。
（三）影响别人。
影响别人只需要你掌握三个技巧：提问、作答和示范。改变别人最好的方法就是“提问”，通过问答形式来统一我们的工作目标和思路。第二个技巧就是“作答”，这一步也是我们最容易犯错的地方，因为我们往往是知道有很好的方法，告诉大家就行了。比如你经常会听到这样的说法：“来，大家这么做，我们先联系经理、主任讨论，然后制定一个计划……”如果你这么说，就会让大家觉得你在命令他。我们要知道“告诉别人你的想法”和“提出你的想法”是不一样的，所谓“告诉别人你的想法”就是“我命令你这是一个好主意，你该这么做”，而“提出想法”是“我给你解释一下，我有这么一个想法，你看行不行”。第三个技巧就是“示范”，以身作则影响别人是最好的方法。柳传志说过：激励员工的唯一办法就是以身作则。不过特别要注意，不是你采取了行动别人就会跟你做，想要让以身作则的示范发挥效果，也是有技巧的，你的示范行动必须能够被别人看见。作为团队领导的人，如果每天都在坚持去做，那么就能影响到团队里的每一个人，落实“三大法宝”更要以身作则，带动和影响他人更好地去落实和运用。
打铁还需自身硬，把能力练到极致，把一切日常工作纳入“三大法宝”来提升我们的团队领导力，变被动为主动，主动提升自身的一切能力，用自己的能力去帮助下属理清思路，让下属更好地实现价值，从而提升团队胜任能力和工作效率。
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