创业中如何选择经销商
创业是创业者及创业搭档对他们拥有的资源或通过努力对能够拥有的资源进行优化整合，从而创造出更大经济或社会价值的过程。下面小编为大家带来创业中如何选择经销商，希望大家喜欢！
经销商，就是在某一区域和领域只拥有销售或服务的单位或个人。这个就是经销商。经销商具有独立的经营机构 ，拥有商品的所有权(买断制造商的产品/服务) ，获得经营利润 ，多品种经营 ，经营活动过程不受或很少受供货商限制 ，与供货商责权对等。
以下是在选择经销商时应遵循的三大原则：
(1)全面考评原则。选择经销商时要全面考评经销商的人力、运力、资金以及知名度；考评经销商对做终端市场的意识是否强烈，是否是那种坐在家里等生意上门的老式经销商；考评经销商是否有足够的网络，现在代理的品牌做得怎么样；考评经销商自身经营管理状态如何；考评同业、同行对经销商的评价，是否有带头低价窜货、截流费用、截流货款等行为。
(2)策略匹配原则。厂家在开拓新市场，选择经销商之前，应该思考这些问题：现在介入这个市场上卖什么产品?在哪些渠道销售?以后会跟进哪些新产品?
下一步是否会扩展该经销商销售区域?在经销商筛选过程中要综合考虑给自己市场策略的连续性做好伏笔。否则，今天选择的合格经销商明天可能会成为障碍。
(3)合适的才是最好的原则。可是有的厂家选择经销商时是用“最好”而非“最合适”的标准来衡量的。
济南九阳电器有限公司是一家从事新型小家电研发、生产与销售的民营企业。这样一家品牌知名度并不高的中小型企业，6年来把豆浆机从无到有做成了一个产业，创造了每年近百万台的市场需求。虽然现在市场上有了100多家生产豆浆机的企业，但无论从产品性能还是市场营销上，他们还不能对九阳构成真正的威胁。九阳公司销售总经理许发刚说，九阳有技术优势，但与技术上的领先优势相比较，九阳在市场营销上更为成功。特别是在全国160多个地级城市的营销网络，不仅是实现销售和利润的渠道，而且是构筑自身的安全体系，锤炼企业核心竞争力的“法宝”。
九阳公司根据自身情况和产品特点采用了地区总经销制。以地级城市为单位，在确定目标市场后，选择一家经销商作为该地独家总经销。为达到立足长远做市场、做品牌、共同发展的目标，九阳公司对选择总经销商提出了较为严格的要求：
①总经销商要具有对公司和产品的认同感，具有负责的态度，具有敬业精神。
②总经销商要具备经营和市场开拓能力，具有较强的批发零售能力。
③总经销商要具备一定的实力。
④总经销商现有经营范围与公司一致，有较好的经营场所。
在选择经销商时，必须牢牢记住德国“铁血宰相”俾斯麦的一句名言：没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永远的利益。
拓展：如何规避创业中的风险
1、心态准备
我在最初的时候根本没有创业的打算，完全是被其他人推动着前进，刚好自己觉得年龄不小，觉得一直做职业经理很为未来的养老担忧，于是在劝说和诱惑下开始加入一起创业。
我们创业团队的一大群人都是职业经理人，大家都没有创业经验，而且好几个像我一样原来并没有创业打算，基于这样或者那样的原因加入。结果，当新公司开始运营，所有的一切就如同成熟公司一样做事情。
结果就是董事长干总经理的活，总经理干总监的活。不仅如此，股东之间的沟通也十分缺乏，如新股东加入等类似的事情，团队的成员都是已成事实的情况下才知道。
不仅如此，大部分的股东并不知道如何行使股东权利，股东会的讨论往往变成之前公司会议一样，有上级领导做结论提要求，其他人照指示执行。完全没有发挥不同股东各自领域的优势。
所谓的股东会，还不如说是总经办。大家在实际行动中，都还是象职业经理人那样工作、思考、行事。
创业初期一定要把自己的心态调整好，从开始创业的第一天你就既不是职业经理也不是企业老板，你是在悬崖边上的跳舞者，一个不小心就是万丈深渊！
2、方向和方式
其次是经营方式和方向坚持初心，不要轻易改变。
在注册公司的最初，大家最初沟通的是以“亚洲渔港”为模板，学习他们的经营模式，通过我们团队的技术、品控、营销人才优势，来打造一只拳头产品，交给合适的工厂代加工，当时大家也有初步的构想，甚至我们连客户都谈了不少。
结果我们在寻找代加工企业的时候，有两家上市公司向我们伸出了橄榄枝，希望和我们一起成立合资公司，共同生产、经营产品。
最终在谈判过程中，大家没有经受住上市公司旗下子公司这个名头的诱惑，放弃了最初的经营思路，转向和这两家上市公司分别合资成立了两家合资公司，两个合资公司均由上市公司持股51%，我们的经营团队负责经营。
这是我们创业的最大败笔。虽然日常管理还是我们团队在负责，但在实际经营中我们几乎完全失去了主导权。
实际上，和上市公司进行合作的后果还有就是股东内部出现了两种想法：一种是产品先行，希望成就自己的品牌，最后独立的实体和公司。另外一种的想法是背靠上市公司，做大流量，最后由上市公司溢价收购我们的股份。
两种思路均存在于公司，双方可能都以为对方理解自己的想法，没有充分的沟通，而使得在实际工作中大家都各自按自己的想法进行，无法形成合力。
创业初期，尤其是公司开始成形的时候，各种诱惑就会不断出现，在做改变是先考虑风险在想好处，切不可忘记初心，记住你是在悬崖边跳舞，随便接突然出现的绳子有可能速度更快，更可能是掉下去的风险增加。
3、能省则省
创业初期能苦则苦，办公条件先不讲究，能自己干的活就不要请人，尽可能节约成本。
而我们因为和上市公司合作，而且对方控股，所以被要求各项规章制度组织架构基本上都对方的规定去做。
这就造成在我们还没开始经营的时候，整个管理团队和后勤部门过于庞大。一方面上市公司有其要求，另一方面，双方各有打算，都希望合资公司能为自己分担一些费用。
以上部分道理很清楚，我这是就说这些，相信大家能懂。
另外被上市公司控股最大的问题之一是我们无法自主的规划给员工的激励方式，在初期招募人员的时候吸引人才的时候只有唯一的手段——薪水！这无疑又增加了不少新公司的成本。
而且双方对形势的估计过于乐观，以为只要三个月公司就可以开始赢利，事实是我们一直亏到现在，今年的行情也没有得到任何好处。
公司的初始资本对于上市公司的体量来说还不到平常一个促销的费用，以上市公司的方式，完全可以持续亏几年来打造一个成熟的产品、渠道、品牌。而对我们这样把自己的积蓄全部压上去的'创业者来说，只要亏损一年就已经足够致命了。
创业初期每天都要计算公司还能活多久，尽可能的节省能让自己存活时间更长。当然必要的开支不能吝啬，还有和大象一起跳舞，被踩到的风险更大，也不要随便和大鹰一起跳，他能飞，而我们只会掉下去。
4、不能急
和上市公司合作，给了团队极大的动力。所以在制定短期目标的时候，给整个团队提出了极高的挑战。因为目标压力大，所以从公司筹办到产品上市，在整个过程中一味的追求快！
大家只花了一个多月的时间，就完成了产品测试、生产、上市等动作。前期客户开发、渠道布建、市场铺货因为团队基础客情、人脉不错，一切都很顺利。
2个月后，问题出来了，因为太过匆忙，产品配方不成熟，市场开始不断出现客诉，而大家基于之前做同类产品的经验，居然认为是正常，坚持原配方继续生产了将近半年！我们所有人都有意无意的忘记，虽然产品类型同原来一样，可我们现在面对的是不一样的原料、不一样的生产设备和不一样的工人！
在市场开始出现客诉的时候，虽然销售团队一直要求技术和品控进行分析和整改。当时最高管理层却一直认为是业务团队在为销售成长速度找理由！
最终没有及时解决问题，反而不断的给销售压力，公司也运用各种方式把更多的问题产品强行塞到市场，直到这些产品遍布全国，客户库存达到了几百万，最后全面爆发。
而同时由于高层管理对销售进度的不满，最高领导甚至计划更换整个销售团队。管理层快速联系了另外一个业务团队，准备取代原有业务人员。虽然最终因为双方条件没有沟通一致，没有更换，但这件事对整个业务团队的士气打击非常大！
春节前后，全国各地客户对问题产品的忍耐快到极限时，公司领导层花了一个月的时间四处拜访了全国重点客户，试图和客户沟通产品本身没有问题，是用户使用不当造成的。同时公司也动员所有业务人员加大要求客户进货的力度。
随着时间的推移，产品的问题到已经造成极大困扰，此时公司急于缩小开支、减少损失又做了一个十分错误的决定，那就是大幅度裁减业务人员。
此时正确的方式应该是保留业务人员，继续帮忙客户处理问题产品，同时前期已经开发出来的终端渠道，由业务人员用新配方产品去取代旧产品，否则的话前期的所有投入就真的成了无效投入了，以后要想再让受伤的客户接受公司产品就难了。
而对于费用，应该争取银行贷款或者其他借贷也好、融资也罢。有产品，有客户还担心做不起来吗？毕竟当时配方已经调整好了。
接着，公司经营上又犯了急于求成的毛病。为了保持销售业绩，在原问题产品刚开始处理的时候，公司持续推出新产品。此时客户对公司没信心，业务面临裁员没信心，新产品怎么可能做好？无非又增加一些费用而已。
说起来，又是创业的思想准备不足，如果把公司当成自己的孩子，会这样拔苗助长吗？另外在第二节说的两种经营思路和公司发展方向，也对问题的及时解决造成了一定的阻碍。
养大一只猪都需要半年的时间，何况是企业，如果你不是恰好在风口，记住一定要稳，尤其是在前期！因为你的抗风险能力太低了。
5、合伙人
最后说一下，合伙人很重要，关于什么样的人可以合作，什么样的人不能合作，每个人的个性和能力不一样，选择的标准就不能一眼，我这里另外提2点：
能力、个性互补。
诚信、靠谱。
除了合伙人之外，事先形成书面的约定非常重要：
各自的分工，在自己负责范围内的绝对的决定权，同时完全的责任。
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