刍议企业大客户服务创新的四维度模型

时间：2022-11-24 07:32:10 市场营销毕业论文我要投稿

相关推荐

刍议企业大客户服务创新的四维度模型

　　在日常学习、工作生活中，大家总免不了要接触或使用论文吧，论文一般由题名、作者、摘要、关键词、正文、参考文献和附录等部分组成。写起论文来就毫无头绪？以下是小编整理的刍议企业大客户服务创新的四维度模型论文，欢迎大家分享。

刍议企业大客户服务创新的四维度模型

　　内容摘要：本文结合国内外企业大客户服务创新的案例，通过建立并分析大客户服务创新的四维度模型，阐明服务创新在企业中应用的模式及应注意的问题。

　　关键词：大客户服务创新四维度模型

　　服务创新的含义及四维度模型

　　服务创新是企业根据社会需求，利用内外部技术条件，对企业资源（含资金、设备、人员等）进行重新组织，推出新服务或提高原有服务效率的行为。而企业大客户服务创新则是企业服务创新在大客户管理这个领域的具体细化和应用。为了形象地从结构上分析企业大客户服务创新，笔者建立了一个简单的服务创新四维度模型。图1就是服务创新的四个维度以及它们之间的链接关系。

　　四维度模型的内容及含义

　　维度一：新服务概念

　　服务概念是企业对服务的理解以及由此所衍生的具体运作模式，服务概念创新就是提出新的服务理念。“门到门”运输服务、个人理财顾问、电子商务等都是典型的服务概念创新。虽然并非所有的服务创新都具有强烈的概念因素，但是与制造企业相比，概念创新更容易在服务企业中被发掘。

　　对企业而言，大客户的需求变化以及竞争对手提供的服务（尤其是新服务），将促使他们不断提出新的服务概念来吸引、满足客户。满足客户的需求是服务概念创新的动力，也是服务创新的目的。在这方面，电信行业的法国电信、浙江移动等的大客户服务概念创新值得借鉴。

　　法国电信高度重视大客户营销工作，提出一系列新的服务概念来为大客户服务。首先，公司建立了大客户管理系统，收集和分析大客户的信息以供经营决策。其次，对大客户按合同金额提供优惠。对于消费超过1000万法郎的大客户，如果租用电信线路的合同期为3年的可优惠5%，为5年的可优惠8%，并对大客户按其使用时间提供优惠。最后，为进一步搞好大客户营销工作，早在1987年就创建了法国第一所面向大客户的推销员学校。而浙江移动公司则通过启动大客户“全球通俱乐部”活动来细分客户群，实施差异化服务营销战略，增加服务的含金量，留住高价值客户。浙江移动在大客户服务概念上作了几点创新：首先，细分客户群，体现出俱乐部会员的高价值。浙江移动从全省700多万客户中精挑细选出50万左右作为俱乐部会员的发展对象，同时体现服务差异化，将全球通俱乐部会员又分A、B、C三类，分别享受不同档次的服务。其次，实时跟踪、贴身服务。俱乐部会员全部登记在大客户服务系统中，公司可以实时调取客户资料，了解客户的个性服务需求。再次，提高服务的含金量，让大客户享受到实实在在的高价值服务，涵盖手机维修、业务受理、餐饮、住宿、订票、娱乐等多项服务类别。最后，还不定期的举办俱乐部会员活动，促进公司与会员间的沟通。

　　维度二：新顾客关系界面

　　服务创新中第二因素是设计企业与顾客之间的联系界面。界面设计是许多服务创新的焦点，尤其是在服务生产中。服务生产可以理解为围绕服务过程、服务产品和服务的实际消费所形成的供应商——顾客关系的映射。可以看到，在对大规模制造的研究中，供应商与客户之间的相互作用常常被忽视，但是服务交付以及服务供应商和顾客之间的沟通应是服务创新的主要领域。

　　许多顾客联系界面的创新以IT为基础，IT应用软件的广泛应用使得处理现有和潜在客户的需要变得相当方便，关系界面的创新将导致整个服务过程的再造。如浙江移动近几年积极开发非面柜式服务，基于IT技术的网上营业厅为客户提供了全新的用户界面。

　　服务提供者与顾客的交流就是创新的主要来源，一般很难清晰地界定生产者行为的终点和用户行为的起点。在这方面，企业应根据大客户的要求，加强对服务收费费用的监控，减少差错发生的可能。企业还通过编辑企业刊物，将最新服务收费调整、优惠政策、新业务知识、各类通告等送到每位大客户手中；同时还举办业务展示和各类业务讲座等一系列服务创新措施。

　　维度三：新服务交付系统和组织

　　新服务交付系统和组织涉及到内部组织的安排以便引导员工正确完成自己的工作并进一步发展服务创新。该维度与生产和交付新服务产品的组织本身、如何给员工授权以使他们更好地交付服务产品这两方面密切相关。对一个拥有众多分支机构的大公司来说，重要的是发展一种可以通过分支机构向顾客提供标准质量产品的交付系统，在这方面麦当劳的连锁服务形式堪称典范。这里一方面需要建立服务输出标准，让顾客确信他们得到的是预期的服务；另一方面，企业尤其是专业服务（广告设计、计算机服务等）企业必须给员工授权，使员工更具灵活性和创造性。

　　企业的大客户业务流程是从客户申请到服务实施的一系列过程。根据实际工作需要，企业内部可以设立专门的业务牵头和协调部门，负责从方案设计、资源调配到服务的最终实施等工作，完善电子化流程，约束各道工序的时间。该部门的设置可参照矩阵式结构，固定少量人员，遇到重要项目可以召集相关部门人员一同工作，提高工作效率。企业大客户服务业务是典型的需求拉动型生产系统，可以采取准时化（JIT）生产方式。企业根据大客户的业务需求，“生产”大客户所需要的服务业务，满足大客户的新需求。

　　根据大客户业务的特点进行组织结构重组和员工培训也是维度三的重要一环。企业一般围绕大客户的行业性质设置部门，组建服务团队。在员工培训上，除了针对客户特点对客户经理进行技术与营销技能培训外，还应对项目经理、后勤支持人员以及一线服务人员进行相应的素质培训。

　　维度四：技术选择

　　技术选择主要涉及到服务型企业在实际情况中的技术发展尺度问题。服务创新离不开技术创新，所有的服务都依赖于某些技术的运用如购物车和仓储系统等。因此在技术驱动型创新中，“技术”与“服务创新”存在广泛的联系。在实践中，技术的变化是服务创新的主要推动因素，尤其是IT技术更被认为是其中的革命性技术。

　　当然，服务企业对于技术的选择与制造业不同，服务创新是一种用户主导型创新，常常是由下游服务部门推动的。尽管服务企业的某些技术要求来源于供应商，但是用户在新服务的发展和应用中确实起着至关重要的作用。

　　四个维度的实施过程

　　任何服务创新活动都是包括这四个服务创新维度的集合体。一项新的服务意味着开发新的服务交付系统、改变员工工作方法或与顾客的关系以及在经营过程中使用新的服务技术等。

　　企业大客户服务创新的各个维度之间的联系经常在营销活动和组织发展中形成。实施一个新的服务概念需要资深的市场专家建立与大客户交流的界面，需要通过营造合适的服务交付系统，了解服务是如何实现的（包括服务的生产与交付）。因此，企业要实现大客户服务创新，首先要能识别并持续观察现有和潜在的在大客户服务领域中的竞争优势；其次，企业需要与大客户保持接触，熟悉大客户的特点和要求，分析大客户的真正需要；再次，企业需要了解并改善员工所具有的能力、技能以及服务态度；最后，企业应根据自身特点来定义各个服务创新维度及它们之间链接关系的权重，有针对性地开展服务创新。

　　参考文献：

　　1.李万秋.物流中心运作与管理.北京：清华大学出版社，2003

　　2.赵林度.供应链与物流管理.北京：机械工业出版社，2003

　　3.王方华.营销管理.北京：机械工业出版社，2002

　　4.苗敬毅.SWOT分析在顾客满意度研究中的运用，山西统计[J]，2003

　　【拓展内容】

　　刍议企业人力资源绩效考核问题及对策论文

　　随着知识经济时代的不断发展，人力资源的管理也越来越重要。良好的人力资源管理，可以提高企业职工的素质，实现企业目标。而绩效考核在人力资源管理中是最能体现公正、公平的评估方式，有效的绩效考核可以促进企业各项活动的有序进行。本文阐述了企业人力资源绩效考核的必要性，指出了现在绩效管理中存在的问题并分析提出了相应对策。

　　一、前言

　　近年来，经济全球化的进程加快，我国的市场竞争愈发激烈，市场经济的发展也加快了前进的步伐。我国现代企业的管理水平不断提高，企业逐步向创新型发展，以培养、发展人才为企业发展的核心，人们越来越意识到人力资源是企业取得竞争优势的前提，良好的人力资源管理模式能够促进企业的健康发展。绩效考核在企业人力资源管理中处在关键的环节，发挥着至关重要的作用，能够调动职工的工作积极性，提高工作效率，帮助企业提高人力资源管理的水平和效率，实现企业目标。

　　但是，依然有一些企业对人力资源管理绩效考核不够重视，在推行绩效考核的过程中并没有出现理想的结果，原因有多方面。这需要我们对绩效考核的各个方面上进行分析，找出问题所在并进行完善。

　　二、企业人力资源绩效考核的必要性

　　人力资源管理就是根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理分配，通过对员工的招聘、使用、培训学习、绩效考核、支付薪酬激励等一系列方式，结合组织与个人进行有效开发以便实现组织绩效的最优，调动员工的工作积极性，最大程度的发挥员工的潜能，为企业创造价值，给企业带来效益。一般人力资源管理包括人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理等。

　　为适应社会的发展趋势，人力资源管理也向着绩效管理进行转变，绩效考核是企业绩效管理中的一个环节、一个手段，是指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作成绩进行评估反馈，并将评估的结果对员工未来的工作行为和工作业绩做出正面引导的过程和方法。

　　首先，企业可以根据绩效考核中的信息来给员工发放、增加工资，晋升职位，提供了一个公平公正的依据，也为员工提供了一个表现自我的机会;其次，对于在绩效考核中出现问题的员工，可以帮助及时改正，解决效率低下的行为，使企业领导能够客观地了解员工的工作成绩和作为;企业可以根据员工在绩效考核中的表现来制定合理的发展规划，做到“物尽其用，人尽其才”，不仅激励员工同时也发展了员工的个人优势，促进员工的成长，整体上提高了企业效率，增强了企业的活力和市场竞争力。

　　三、绩效管理中存在的问题及原因分析

　　目前依然有一些企业对绩效考核缺乏应有的认识，认为这只关于人力资源部门而非企业整体，企业领导对绩效管理的目的不重视，仅仅把绩效考核与薪酬挂钩，导致了企业形成将绩效考核作为扣工资的标准，而不是进行有效的绩效管理，违背了绩效考核的意义，打击了员工的积极情绪，使员工认为绩效考核就是克扣工资，影响其工作效率。

　　由于企业对绩效管理认识不足，缺乏系统性的理论知识，使得绩效考核制度不够完善，没有形成一个完整的体系，流于形式，对于绩效考核中的目标、结果、反馈与沟通等做的不到位，只是简单化的做了绩效成绩，并不能切实反应员工的工作情况和工作能力，无法进行深一层的做岗位分析，难以充分发挥其员工的优势，不能做合理的职业规划，绩效考核也就无法发挥其真正的作用。

　　有时企业内部将绩效考核的结果保密起来，不进行公开，使得员工对于绩效考核的结果不清楚，容易产生不信任的感觉，考核的双方之间缺乏沟通，也无法对员工出现的问题进行指导，失去了绩效考核对员工的指导意义。

　　四、解决企业人力资源绩效管理问题的对策

　　1、企业领导要重视绩效考核

　　企业领导必须要了解绩效考核完整的知识和流程，需要对绩效考核做到高度重视，积极参与有关绩效考核的学习培训。只有自身对绩效考核做到了深入的了解和认识，才能有效的利用绩效管理来考核员工，真正发挥绩效考核的作用。树立科学正确的绩效管理理念，不能单纯的只将绩效考核与薪酬挂钩，要充分发挥其绩效考核的意义。作为考核者自身要提高自身素质，积极参与学习绩效考核，共同研究分析问题、提出对策，秉承公平客观的原则，提高工作绩效。

　　2、完善改进绩效考核制度

　　企业应根据自身需求建立一套完整的绩效考核体系，公平公正公开的绩效考核制度，明确的考核标准，将员工的工作能力和实际情况结合考查，根据员工的工作岗位分析，全面评价员工的工作业绩和素质，建立科学的、有针对性的能符合企业实际需要的考核体系，做到以理服人、用事实说话。

　　3、充分运用绩效考核结果

　　企业进行绩效考核的过程中，最终的目的就是得到绩效考核结果并加以运用，使得提高员工和企业的效率。企业应及时将绩效考核的结果做出分析，发现存在的不足，与员工做到积极的沟通，全面了解员工的态度，挖掘其潜能，提出相应的改进对策，能够帮助员工和企业双方得到进步。企业对员工做出积极的指导和激励的措施，使员工自觉改进，大大提高员工的工作积极性，发挥他们所在的岗位优势，提供适合他们发展的机会，促使员工更好的完成工作任务。

　　五、结语

　　绩效考核是人力资源管理的核心问题之一，是一种有效的企业管理手段，实际意义是为了企业和员工的共同进步，提高员工和企业的工作绩效。企业应根据自身的实际情况，对绩效考核做到深入的了解认识，不断完善绩效考核制度，发挥其绩效管理的主要优势，以期员工与企业的发展融为一体，最终实现双赢的局面。

【刍议企业大客户服务创新的四维度模型】相关文章：

谈基于胜任力模型的企业组织生涯管理策略08-22