家族企业治理的创新与发展

家族企业治理的创新与发展

【摘要】要治理好家族企业，需要做出如下努力：(1)推进制度创新；(2)引进职业经理人；(3)传承优秀的企业文化；(4)熟悉到西方先进治理思想对企业发展的重要意义。
　　【关键词】家族企业 治理 制度创新 企业文化
　　
　　我国内地有150万家民营企业，其中80%以上属于家族企业。而在世界范围内，家族企业的比例也高达65%~80%，在美国，90%的企业是家族企业，雇用了50%以上的劳动力，在世界500强中的美国企业，其中有35%是家族企业。在华人中，华人首富李嘉诚的长江实业、和记黄埔、长江基建等，总市值达到5000亿港元，也是家族企业。刘氏家族控制的希看团体，也是内地民营企业的龙头。如何治理好家族企业?需要做出如下努力。
　　
　　一、推进制度创新
　　
　　家族企业制度创新主要包括资本社会化、治理专业化、公司治理结构规范化。良好的公司治理结构能够有效利用制度安排的互补性，选择一种降低代理本钱的机制，控制代理风险。这样既能保证经营治理层拥有足够的经营权，使企业能够在瞬息万变的市场活动中及时把握商机，又不致使出资人失往对财产的终极控制，双方各得其所，但关键是如何在出资人和经理人之间找到一种平衡机制。
　　家族企业要克服家长制的弊端，从人格化的社会网络交易转向非人格化的制度***易，推进制度创新。首先，要加大产权制度的改革力度，有效地融合社会资本，实现资本的社会化；其次，要鉴戒国外大企业的治理经验，实行专业化治理，正确对待职业经理人，激励和发挥他们的才干；第三，要积极规范治理结构，引进现代治理理念和专业治理技术。
　　传统家族企业的治理结构与现代市场经济体系具有尖锐的矛盾。家族企业治理结构不是建立在贸易原则的基础上，其组织行为不是依据市场原则，而是依据伦理规范；维系企业生存和发展的不是利益关系，而是个人之间的情感和血缘关系。在这种治理结构下，就轻易形成“家长”的实际治理素质与现代治理者角色需求的矛盾。因此，家族企业要在坚持现代公司法人治理结构的条件下，结合家族企业的实际情况，引进现代企业治理制度，建立规范的法人治理结构，这是家庭企业制度创新的重要内容。
　　
　　二、引进职业经理人
　　
　　传统的家族制治理是制约民营企业做大做强的“瓶颈”。传统的家族制治理在企业创业初期是比较有效和实用的治理方式。但在企业具备一定规模后，在向国际化、团体化、规范化方向发展的过程中，就暴露出诸多局限和不足。这时，家族企业必须引进职业经理人，推行职业化治理，将所有权与经营权适度分离，赋予经理人一定的经营权，并建立相应的经理人激励约束机制，这是家族企业转型的必要手段。一见钟情，互相猜疑，不欢而散，被人们称为国内职业经理人的三步曲。话虽尖刻，但却是现实的写照。解决题目的根本出路是中国要形成职业经理进阶层，他们不仅拥有扎实的专业知识，丰富的治理经验，更重要的是他们要有敬业精神，要有忠诚心，具有让人信赖的职业操守。因此，我国职业经理人应提升自己的成熟度，除了加强自身的专业修养外，尤其要严格遵守契约规则，不能在利益的驱动下失往心态平衡，进而产生“败德行为”，侵犯出资人或其他利益相关者的权益。
　　更重要的是，要完善职业经理人的激励约束机制。从我国目前家庭企业的现状看，普遍缺乏激励约束机制。按照现代人力资本理论，职业经理人应属于人力资本范畴，出资人应正确看待财务资本和人力资本的价值，尤其不能低估甚至忽视人力资本的价值。另外，根据需求层次理论，职业经理人属于需求层次较高的人群，他们很看重个人获得的尊重与权力。所以，为了谋求企业的长远发展，要为职业经理人创造良好的工作环境和条件，充分承认职业经理人的社会地位，满足他们自我实现的需求。这就要求在激励机制的设计上，不仅要有薪金、奖金等方式，还应有股票期权等方式，从而将职业经理人的个人命运与企业的长远发展联系在一起。同时，要从经济利益、法律责任等方面设计多元的约束机制，规范职业经理人的行为，保护出资人的利益。 　　三、传承优秀的企业文化
　　
　　民营企业主不仅传承所有权，而且要传承企业文化。美国治理学家彼德·德鲁克曾说，治理是以文化为转移的，并且受其社会的价值观、传统与习俗的支配。说到底，就是家族文化和家族价值精神的传承。
　　企业文化本身建立并不是短期的，它随着企业的发展而缓慢的形成，它的形本钱身就凝聚了领导者的文化和组织的文化，它是优于领导者的文化，同时形成了集体式的同一价值观，所以领导者的改变只能是在整体的企业文化模式存在的基础上，得以创新；企业文化具有沉淀作用，领导者的价值观、治理风格、行为规范、文化的价值取向不可能改变其主流部分。企业家是企业文化的主要缔造者，其个人的价值观决定了企业文化的成型与培育。企业家要对企业文化不断传承与发展，不能由于一个企业更换领导人，优秀的企业文化也随之消失。
　　
　　四、彼得·杜拉克家族企业理论的启示
　　
　　彼得·杜拉克，美国著名治理学家，现代治理学理论的奠基人，被治理学界尊称为“现代治理之父”。杜拉克对家族企业治理有其独到的见解。他以为，就企业的所有功能性工作来讲，一般企业与家族企业之间没有任何不同，但在治理方面家族企业却要严格遵守特别的原则：一是家族成员一般不宜在本企业工作；二是非家族企业成员出任高级职位；三是非家族专业人士身居要职；四是让外聘治理人享有“主人感”；五是找好仲裁者。前三点一目了然，无须多解释。第四点，让外人享有主人感，是指家族企业通过实行优先认股制度和赠予企业股票期权等激励措施，使外聘的治理职员，特别是高层专业人士能与家族成员同享金钱上的认可和地位上的认同。这对于家族企业中的外聘职员具有非常重要的意义。第五点，找好仲裁者，是指将企业治理的继续题目，交给一个即非家族成员也不是企业一员的外来者来解决，以此避免治理层在继续题目上碰到的麻烦——甚至是导致***的后果。这五点原则是杜拉克在广泛的实例调查与研究中总结出来的。杜邦公司、莱维—施特劳斯公司以及罗思柴尔德家族的成功也充分证实了大师的睿智。在我国，有越来越多的人熟悉到西方先进治理思想对企业发展的重要意义，很多企业也正努力与其接轨。但不可否认，在某些方面“拿来”的过程中，也碰到了矛盾，其中家族企业的题目最为突出。
　　总之，家族企业要发展，搞好治理意义非同平常。
　　
　　参考文献：
　　[1]马林.家族企业的创新治理.经济研究，2004，(3).

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